Планирование производства: Как это делать правильно на 6-12 месяцев вперед?

Когда в третий раз за месяц срываются сроки по ключевому заказу, а менеджер по закупкам говорит «я не знал, что это нужно было заказать заранее» — пора признать: у вас нет планирования производства. Есть только иллюзия контроля.

Узнаёте ситуацию?

Понедельник, 9 утра. Звонит клиент — где заказ, обещали на прошлой неделе. Вы бежите в цех, оказывается, не хватает комплектующих. Звоните поставщику — срок поставки три недели. Начинаете искать альтернативу, находите дороже на 40%, рентабельность заказа улетает в минус.

Вторник. Приходит предоплата за крупный контракт на три месяца вперёд. Отлично! Запускаете производство... и через неделю понимаете, что текущие заказы встали — все ресурсы ушли на новый проект. Срываете сроки по пяти клиентам одновременно.

Среда. Главный технолог говорит, что нужно срочно заказать расходники — запас на исходе. Вы удивлены: «Почему срочно? Почему не предупредил заранее?» Он отвечает: «Так расход больше обычного, новые заказы пошли».

Пятница. Бухгалтер сообщает: кассовый разрыв через две недели. Деньги есть в дебиторке, но поступят только через месяц. А зарплату платить послезавтра, поставщиков — на следующей неделе.

Знакомо? Поздравляю — у вас классическое производство без планирования.

Скачайте бесплатный файл диагностику, пройдите ее прямо сейчас →

Большинство собственников производств думают, что у них есть план. Есть же график производства на месяц? Есть список заказов? Менеджеры знают, что делать?

Это не план. Это список желаний.

Настоящее планирование производства — это когда вы:

А что вместо этого?

Вы работаете в режиме «как пойдёт». Берёте заказы по мере поступления, не понимая реальной загрузки. Материалы покупаете когда они уже нужны «вчера». Оборудование ломается в самый неподходящий момент, потому что некогда было сделать регламентное обслуживание.

Результат предсказуем: постоянные авралы, перерасход, срывы сроков и убытки там, где должна была быть прибыль.

Давайте посчитаем на примере среднего производства с оборотом 150 млн рублей в год:

Срывы сроков и потеря клиентов: Если из-за хаоса вы теряете 2-3 клиента в год, это минус 10-15 млн оборота. Плюс испорченная репутация — сколько новых клиентов не пришли из-за негативных отзывов? Ещё минимум столько же.

Экстренные закупки: Покупка материалов «срочно, вчера нужно» обходится дороже на 20-40%. При материалоёмкости 40% (60 млн в год на материалы) переплата составляет 6-12 млн рублей ежегодно.

Простои производства: Когда нет материалов или оборудование сломалось внезапно — люди всё равно получают зарплату, аренда платится, но продукция не выпускается. Даже 5-7 дней простоя в месяц — это 15-20% потерянной выручки: минус 23-30 млн в год.

Кассовые разрывы: Вынужденные кредиты, отсрочки поставщикам на невыгодных условиях, потерянные скидки. Ещё 2-3 млн в год.

Итого: 46-80 млн рублей ежегодных потерь только из-за отсутствия нормального планирования. Это треть оборота. Это разница между убыточным хаосом и стабильной прибыльностью.

Причина проста и неприятна: вы управляете вчерашними данными, а решения принимаете на основе ощущений.

Спросите себя прямо сейчас:

Если нет чётких цифровых ответов — вы управляете вслепую.

Производственник-начальник помнит «в целом что где». Менеджеры держат в голове «свои» заказы. Закупщик ориентируется на прошлый месяц плюс-минус. Бухгалтер видит только фактические платежи, а планы денежных потоков — это Excel-табличка, которую никто толком не обновляет.

Когда информация разрозненна — планирование невозможно физически.

Компании, которые растут стабильно, делают три простые вещи:

У них есть единая система, где видно:

Не Excel. Не WhatsApp. Не «схожу спрошу». Система, которая показывает реальность в реальном времени.

Они не гадают. Они строят производственный план, где учтены:

План живой — его корректируют еженедельно. Но он есть, и по нему можно принимать решения: брать ли новый заказ, когда закупать материалы, нужны ли дополнительные смены.

Когда клиент просит срок — они смотрят в систему и называют реальную дату с учётом текущей загрузки. Не обещают «три недели», а через месяц говорят «извините, задержка».

Когда выбирают между двумя заказами — считают рентабельность, смотрят на загрузку мощностей, оценивают риски. Не берут всё подряд в надежде «как-нибудь успеем».

Когда планируют закупки — видят потребность на квартал вперёд, договариваются с поставщиками о графике поставок, получают скидки за объём и предсказуемость.

Результат: минимум авралов, прогнозируемые сроки, стабильная маржа.

Нет. Это проще, чем каждый день разгребать завал.

Внедрение нормального планирования — это не годы и не миллионы. Это 2-4 месяца работы с консультантами, которые понимают специфику производства, и бюджет от 500 тысяч рублей.

Что нужно сделать:

Шаг 1. Собрать данные в одном месте. Все заказы, материалы, операции, мощности — в единую систему. Чтобы каждый видел актуальную информацию, а не бегал по цехам с вопросами.

Шаг 2. Настроить планирование загрузки. Построить модель производственных мощностей: сколько можем делать, где узкие места, как сбалансировать нагрузку. Не на глаз, а в цифрах.

Шаг 3. Синхронизировать закупки и производство. Настроить автоматический расчёт потребности в материалах на основе производственного плана. Закупщик видит что, когда и сколько нужно заказать — без срочных звонков в 8 вечера.

Шаг 4. Связать с финансами. Планировать денежные потоки на основе реальных производственных планов: когда придут предоплаты, когда нужны деньги на материалы и зарплату, где будут разрывы.

Шаг 5. Научить команду работать по-новому. Регламенты, еженедельные планёрки, дисциплина внесения данных. Без этого любая система превратится в очередную «мёртвую таблицу».

Да, это требует усилий. Да, придётся менять привычки. Но посмотрите на цифры выше: 46-80 млн потерь ежегодно против 500 тысяч на внедрение. Окупаемость за месяц-два.

Ничего не изменится. Вы продолжите жить от аврала к авралу.

Будете брать заказы наугад, не понимая реальной загрузки. Будете срывать сроки, теряя клиентов и репутацию. Будете переплачивать за срочные закупки, терять деньги на простоях, работать с кассовыми разрывами.

Конкуренты, которые внедрят нормальное планирование, будут брать клиентов более точными сроками и более низкими ценами (потому что у них нет ваших перерасходов). Вы останетесь на рынке «пожаротушения» — где берут только те, кому совсем срочно и больше некому.

А потом спрос просядет или конкурент масштабируется — и окажется, что производство, которое не умеет планировать, не может и расти.

Если ваше производство постоянно в режиме аврала — проблема не в людях, не в клиентах и не в «невезении». Проблема в отсутствии управленческого планирования.

Вы не можете эффективно управлять тем, чего не видите. Вы не можете планировать без данных. Вы не можете расти в режиме завала.

Нормальное производство работает по-другому:

Внедрение такой системы — это не роскошь. Это необходимость для любого производства, которое хочет стабильно зарабатывать и расти.

Вопрос только один: сколько ещё миллионов вы готовы терять, прежде чем начать управлять по-настоящему?

Скачайте бесплатный файл диагностику, пройдите ее прямо сейчас →