Тушу пожары. Как я вывела компанию из 16 миллионов долгов и зачем пишу книгу про нейробрендинг

Говорят, кризис — лучшее время для роста. Но что делать, когда этот кризис — это 16 миллионов долгов, полный бойкот рынка и состояние, близкое к отчаянию? Меня зовут Ульяна Тарасова, и это не абстрактный сценарий. Это мой самый жёсткий урок в антикризисном управлении.

Часть 1. Как корабль сел на мель. Предыстория краха

История началась в компании, где я выросла с должности курьера до помощника генерального директора. Компанию купил успешный предприниматель для своего сына. Сын воспринимал бизнес как игру: клубы, тусовки, ноль ответственности. Команда, собранная отцом, слаженно работала и приносила деньги. Зачем напрягаться? Роковой ошибкой стала его самонадеянность. Чтобы сэкономить на комиссиях, банкинге, он закрыл все счета компании в проверенных банках и инвестиционные счета и перевел всё включая операционные средства и капитал, в один новый банк без филиалов и репутации. Через полгода этот банк лопнул. Именно в тот момент, когда на наш счёт поступила крупная предоплата по контракту, к которому мы шли целый год. Деньги клиента, проценты партнёров, наш капитал, исчезли в черной дыре вместе с банком. Первой его реакцией было взять кредит, но банки справедливо отказали человеку без активов. Отец имел недвижимость в России и зарубежом, но наблюдавший за безответственностью сына годами, на этот раз не стал спасать, слишком велик был риск для всей его империи. Полгода мы собирали документы, судились, пытались искать мелкие сделки. Но компания потеряла не только деньги, она потеряла доверие и репутацию на рынке, с нами никто не хотел работать. Сотрудники, видя безнадёгу, увольнялись сами. Я, на которую свалились все оперативные вопросы, тоже была на грани. А потом он просто... сбежал. Уехал жить в другую страну, оставив тонущий корабль с долгами, судами и разъярёнными партнёрами. Капитан первым покинул корабль. Но был ли он капитаном? Мне всегда приходилось доставать его из клубов, отмывать и приводить в чувство к важным встречам. Я знала о компании больше, чем он. После его побега у руля остался один человек, знавший все процессы. Этим человеком была я.

Часть 2. Принятие ответственности и точка невозврата

Мне пришлось принять жестокое, но единственно честное решение: собрать оставшихся сотрудников и объявить, что владелец уехал, а его отец не будет финансировать компанию дальше. Платить компенсации было нечем. Люди, с которыми я бок о бок работала годами, меня поняли. Хотя двое всё же подали в суд, я их не виню, а прекрасно понимаю. Через две недели ко мне домой пришёл его отец. Он предложил мне спасти компанию. Я отказалась. Зачем спасать то, что даже владельцу не нужно? Но жизненные обстоятельства (в моём случае — финансовые) вынудили меня согласиться. Так я стала руководителем компании-банкрота с долгом в 16 миллионов, без команды, но с техническим директором и бригадой, которых согласился временно финансировать его отец. Именно так я на своей шкуре узнала всё об антикризисном управлении, и в момент краха, и в процессе спасения.

Часть 3. План спасения: 4 шага из пропасти

Шаг 1. Аудит и «стоп-кран»

Первым делом — жёсткий анализ всех процессов и честные переговоры со всеми, кто подал в суд или мог это сделать. Цель — остановить финансовое кровотечение и легализовать хаос, убедить что все долги будут выплачены.

Шаг 2. Стратегия под микроскопом

Я пересмотрела каждую статью предстоящих расходов, оптимизировала, нашла нишевые рыночные окна, которые игнорировали крупные игроки, и полностью перестроила модель продаж. Теперь всё было завязано на мне, как на единственном «продавце-менеджере-логисте».

Шаг 3. Команда и ответственность

Нашим ядром стали я, отец прежнего владельца, его технический директор и бригада. Личная ответственность за результат стала не лозунгом, а железным правилом. Я вела даже самые мелкие задачи сама.

Здесь правило семь раз отмерь, один раз отрежь, очень хорошо вписывается, потому что положение было не то, что шаткое, уже закопанное и пахло трупами, даже малейшая оплошность могла погубить самый крошечный прогресс.

Шаг 4. Выход на новые рынки

Через три месяца стало ясно, на российском рынке нам путь закрыт. Репутация убита. Тогда я стала искать выходы в Прибалтику и Финляндию. Почти через полгода, буквально к Новому году, мы совершили первую сделку с компанией из Прибалтики. Этот успех стал нашей точкой опоры и позволил с новыми силами и аргументами («европейский поставщик») вернуться на российский рынок уже в январе.

Итог? Мы не просто санировали бизнес. Мы вышли в операционный плюс.

А позже, когда «сынок» вернулся за деньгами, совершили выгодную продажу компании (покупателя он нашел сам). Этот опыт выковал во мне главное правило: стратегия выхода из кризиса начинается с готовности брать на себя груз ошибок и лично вести каждый процесс, стучаться в одни и те же двери дважды, где первый раз ты изучаешь будущего партнёра, а второй даёшь ему то, что не могут дать другие. Твоя задача найти другие рынки, там, где о тебе не знают.

Часть 4. От управления хаосом к созданию брендов и нейросетям

Пройдя через этот пожар, я приняла новый вызов, стать арт-директором и с нуля создать айдентику, голос и события для молодёжного пространства с мизерным бюджетом. Через 4 месяца пространство стало узнаваемым. Это доказало: сильный бренд строится не на больших деньгах, а на смелой идее, правильной истории и сильной точечно отобранной команде. Последние два года к моим инструментам добавились нейросети. Я не просто генерирую картинки или свожу данные, я применяю к ним ту же логику кризис-менеджмента и брендинга. Мой AI-фильм, финалист международного конкурса MyFilm48, был таким же «пожаром», который нужно было потушить креативностью и скоростью. Теперь я делаю следующий стратегический шаг. Всё, что узнала и прошла за 20 лет в продажах, 7 лет в маркетинге и 16 лет в организации мероприятий, от психологии переговоров до нейроарта, я систематизирую в методологию нейробрендинга. Пишу книгу, где показываю, как соединить антикризисное управление, брендинг, маркетинг, психологию и нейросети для создания устойчивого бизнеса.

Резюмирую для тех, у кого на чтение секунды

1. Кризис — точка роста. Прошла путь от тонущей компании с долгом в 16 млн до её выгодной продажи через стратегический анализ, оперативное управление, агрессивные продажи и кризис-менеджмент.

2. Бренд — это история, и если её не рассказать правильно, её не услышат. С нуля создала айдентику, голос и сделала узнаваемым коммерческое молодежное пространство за 4 месяца. Тут скорее я сама доказала себе, что бренд — это не про бюджет, а про смелую идею, нестандартные решения и команду.

3. Инструменты эволюционируют. От кризисных переговоров до нейросетей, суть одна, практическое решение проблем.

4. Опыт требует системы. Весь мой 20-летний путь превращается в методологию нейробрендинга. В книге, которая будет практическим руководством для бизнеса новой эпохи.

Сегодня я приглашаю вас наблюдать, как зарождается книга построенная на 20-летнем опыте. Здесь буду делаться кейсами, историями из моей работы, и как нейросети помогают бизнесу сегодня, их практическое применение. Если хотите больше знать про нейросети и перейти на более личный тон, приглашаю в мой канал телеграм.