От стартапа в Сибири до международной компании: карьерная лестница стартапера и 6 принципов создания эффективной команды

Мечтаете основать свой стартап и сделать его успешным? У вас уже есть идеи, но вы не знаете, с чего начать? Боитесь, что не сможете создать эффективную команду, и у вас ничего не получится? Читайте историю стартапа, который успешно вышел на рынок США благодаря идее и принципам работы, о которых мы расскажем в статье.

В гостях у проекта об об успехах российских стартаперов на Западе «Сделай Там» - Евгения Смородникова, серийный предприниматель, сооснователь проекта Welltory, которое стало №1 в топе приложений в русском AppStore по слову «Здоровье».

Евгения поделилась опытом с Александром Альховым, основателем компании CourseBurg, и рассказала, как продвигаться по карьерной лестнице стартаперу и по каким принципам создавать команду.

Полную версию интервью смотрите на нашем YouTube-канале или в Facebook.

Если вы хотите заранее узнавать о встречах с успешными стартаперами, чтобы задавать им вопросы в прямом эфире, подписывайтесь на нас в Telegram и Facebook.

Я родилась на Байкале в маленьком городе и после школы решила поступать на направление информационной безопасности в Томск.

В годы университета я активно занималась научной деятельностью, и уже тогда у меня была первая работа — я писала софт для компании, разрабатывающей что-то на реле, и делала систему учёта инструментов.

Следующей остановкой после Томска стал Новосибирск, куда я уехала работать по специальности. За 3 года я стала chief information security officer, а в 25 лет создала свой первый стартап. Именно тогда я узнала это наполняющее чувство, когда ты создаёшь полезный продукт, который используют люди.

Моим проектом стали терминалы с широким функционалом и большим количеством функций. Они позволяют не только оплатить мобильную связь, как все аппараты того времени, но и пополнить транспортную карту, и заплатить за Интернет и коммунальные услуги. Проект до сих пор работает, и сейчас им владеет метрополитен в Новосибирске.

После этого проекта меня стали приглашать создавать стартапы для компаний. Так я сделала платежную систему для всех сибирских городов. Конечно, без трудностей не обошлось, и передо мной с Павлом Правдиным, с которым мы вместе делали этот проект, возникла задача под названием «найми одновременно 40 разработчиков и организуй их работу». Однако за 9 месяцев мы вышли на серьезный оборот, точно не помню, но он был больше 1 млн долларов в месяц.

Следующим проектом, который мы тоже сделали в партнёрстве с Павлом Правдиным, был проект сервис доставки еды из ресторанов Гарсон в Томске. Мы решили не привлекать инвесторов и за полгода запустили стартап и отладили в нём все процессы, но поняли: тратить 5 лет своей жизни на борьбу с конкурентами и выход на уровень России мы не готовы. Так мы продали Гарсон Tomsk.ru.

Следующим моим шагом, если действовать последовательно, должен был стать международный стартап, но мы с кофаундером решили перепрыгнуть и создать акселератор по формату company builder, которые ещё только начали появляться на западе.

Может быть, это было ошибкой — перепрыгнуть одну из 3-ёх ступеней в карьере стартапера, но смысла жалеть об этом нет, этот опыт нас сформировал.

Обычно развитие стартапера происходит за 3 ступени:

1 ступень: Создание нескольких маленьких стартапов, на которых вы учитесь. Не важно, окажутся успешными стартапы или нет, главное на первом этапе — получить опыт, который позволит развиваться дальше в ускоренном темпе и допускать меньше ошибок.

2 ступень: Создание большого стартапа. Как только все главные процессы в большом стартапе отлажены, можно продать его и переходить на 3 ступень в карьере стартапера.

3 ступень: Открытие и развитие венчурного фонда или акселератора на деньги от продажи большого стартапа. Или, если компания вдруг становится монополистом на своем рынке — остаться и развивать его до огромной компании. Можно пойти делать следующую компанию — выбор пути зависит больше от личных пристрастий. Кто-то уходит медитировать))

В Новосибирске мы сделали первый акселератор в России, который оказался провальным на стадии продаж. Ошибкой было создавать команду только из технарей и быть уверенными, что они справятся и с продажами. Мы тогда поверили во фразу Пола Грэма, что научить технарей продавать легче, чем продавцов научить кодить. Для русских технарей того времени в Сибири это оказалось не так.

Тогда я переехала в Петербург и бросила свои ресурсы на то, чтобы создать воронку нахождения людей, которые имели бы больше склонность именно к предпринимательству. Так появился Founder Institute и CoffeeLab, и сейчас многие ребята, которые прошли через тот опыт, нашли себя в создании продуктов и бизнесов.

Именно тогда мы с партнёрами — Александром Лысковским и Павлом Правдиным решили создать «что-то хорошее и светлое», созданное не просто для зарабатывания денег, а для того, чтобы принести пользу большому количеству людей в мире. Так мы придумали 17 стартапов за 3 недели на рынке здоровья с использованием новых технологий, но остановились на приложении о здоровье Welltory.

Когда вы создаёте стартап, важно понимать: должно быть пространство для роста. С Welltory всё сложилось.

Во-первых, рынок здоровья — последний огромный рынок, который ещё не тронут диджитал-трансформацией. Во-вторых, мы начинали развиваться в сфере здоровья раньше, чем сам рынок был подготовлен, поэтому мы успели накопить данные и научиться.

Что же такое Welltory? Welltory — это приложение, которое собирает данные о здоровье человека, в том числе и вариабельность сердечного ритма, и их интерпретирует.

Фишка приложения в том, что оно самостоятельно измеряет показатели здоровья через интеграцию с телефоном или часами и на основе данных информирует человека о состоянии его здоровья и меняет рекомендуемое количество нагрузки.

Ещё несколько фактов о Welltory:

Совет по привлечении инвесторов в стартап:

Когда вы занимаетесь тем, что не волнует людей — привлечь инвесторов сложнее. Если же продукт вызывает отклик и лично касается инвесторов, они охотнее вкладывают средства.

Большинству инвесторов откликается тема здоровья, поэтому они чувствуют личную причастность к проекту. Таким образом, продукт говорит сам за себя.

У нас с партнёром чётко распределены роли в команде: Павел Правдин отвечает за процессы в приложении, которые происходят до момента установки сервиса пользователем, а я — после. Конечно, у нас бывают моменты разногласий, но на этот случай мы разработали систему протоколов с пошаговой инструкцией.

Этими 3 пунктами-шагами мы пользуемся, если возникает конфликт:

Шаг 1: Отложите вопрос и назначьте обсуждение на конкретную дату. К этому времени каждый участник должен подготовить данные, чтобы объяснить свою точку зрения.

Шаг 2: Обсудите вопрос на стратегической сессии, на которой каждый получит голос и продемонстрирует свои данные.

Если принять решение всё же не удаётся, есть 3 варианта: привлеките медиатора, обратитесь к «третьему» человеку в Совете Директоров или используйте право вето, если оно у вас есть.

С самого начала мы решили строить распределённую команду.

Чтобы легко и быстро решать вопросы и оставаться продуктивными, у нас в команде действуют 3 принципа:

Эти принципы помогают не нагружать сотрудника ненужной информацией, сохранять его ресурс и хороший климат в команде, а следовательно, принципы помогают расти и бизнесу.

Компании важно понимать, что дизайн процесса поиска человека должен зависеть от того, как компания для этой профессии выглядит.

Например, возьмём девопс. Девопсеры видят компанию и продукт как абстрактные вещи, и стартап, как постоянно изменяющаяся структура, им неинтересна. Лучшее для них — стабильная система.

Для продактов, стартап, напротив — интересная платформа. При найме продактов мы сможем себе позволить широкий конкурс и тестовое задание до собеседования. Например, последний раз, когда мы искали в штат продакта, нам прислали 300 тестовых заданий — думаю, это рекордная для России история.

Первый этап отсеивания сотрудников происходит уже в тестовом задании, где проверяются не только хард, но и софт скиллы. Для меня в приоритете при найме 2 способности — коммуницировать и думать.

Уровень коммуникации потенциального сотрудника проверяется на тестовом задании. В нём для любой нашей вакансии есть часть про написание текста. Люди думают, нам важно, «что» они пишут, а мы смотрим на то, «как» они доносят мысли.

Вообще, наш век — время общения текстом, поэтому каждому члену команды важно уметь понятно и грамотно писать. Умение четко задавать вопрос, оформлять документы, ясно выражать и структурировать мысли — всё это также входит в понятие «коммуникации».

Учитывая, что мы работаем по модели распределенной компании и у нас ведутся интеллектуально сложные переписки, умение коммуницировать для нас очень важно. Отсутствие этого навыка у сотрудников не только занимает время у коллектива и вносит разлад, но и разрушает сам бизнес.

Умение думать я также проверяю тестовым заданием. Мы предлагаем потенциальному сотруднику задачу, которая новая для него и смотрим, какие он вопросы себе задаёт.

Люди редко спрашивают у себя: «зачем мы это делаем?» Они привыкают к реальности и перестают задавать себе вопросы: почему так? почему я мирюсь с тем, что это так? а правда ли, что это так? я уверен, что лучшего не может быть?

В основном люди стараются больше «вписаться» в реальность, чем изменить её. Если человек не привык менять всё вокруг себя, он не задаёт вопрос, а могу ли я это изменить.

Ещё 2 совета, чтобы лучше понять сотрудника:

У нас в команде есть сотрудники из Швеции, Торонто и Германии. Работая с ними, могу сказать: любой иностранец умеет продавать себя в 10 раз лучше, чем любой русский. Поэтому всегда стоит проверять их настоящей работой, а не слушать, что тебе говорят, потому что у русских управленцев нет настоящих навыков отбора среди иностранных специалистов.

Если вы ещё ищите нишу, придумываете идею или скоро запускаете новый стартап, истории предпринимателей будут вдохновлять вас и принесут вам опыт.

Чтобы не пропустить новую порцию мотивации от тех, кто уже запустил собственный бизнес на Западе, подписывайтесь на наши каналы в Telegram, Facebook и YouTube.

#стартапы