VAD дистрибьютор как VC “окончательной стадии”

Сейчас венчурные инвестиции (VC) и стартапы очень модная тема, благо печатные денежные станки, включенные в COVID, только усиливают интерес во что вкладывать деньги.

3 года назад я понял, что мне не надо идти в инвестфонд чтобы поиграться в VC, smart money и сделать мир лучше. ИТ рынок предоставил мне такую возможность инвестировать, хотя и не с такими мультипликаторами как у инвесторов разных стадий.

После 6 лет в разработке программного обеспечения, я ушел в продажу этого самого ПО и других ИТ продуктов. Уже более 20 лет я работаю как Value Added Distributor. Фантомные боли разработки ПО меня не отпустили и для души я инвестирую в свой ИТ стартап. Это самая плохая стратегия для VC, без диверсификации портфеля :) Сейчас я могу оценить работу ИТ стартапов с разных сторон. И как фаундер, и как продавец их продукции в период фаундрайзинга, и в “окончательной стадии”, после их продажи.

Итак прошли заветные 7-8 лет, инвест фонды успешно продали стартап и заработали свои “иксы”. Вариантов Exit обычно не так много: купил монстр типа Microsoft, Google, IBM, вышли на IPO или купил мегафонд. Хорошо если продукт компании не убили и распилили на технологии и оставили себе патенты, забрав клиентскую базу и устранив конкурента.

Если продукт таки жив, то бывший CEO стартапа став даже VP в новой большой компании, очень финансово мотивирован показать, что траектория продаж его детища показанная ранее в питчах реальна и нацелен масштабировать продажи и увеличивать географию.

Привлеченные средства на IPO или ресурсы нового собственника кроме покупок новых активов тратятся на интеграцию технологическую и организационную. Например, на то как продавать этот продукт в существующем канале партнеров или как выходить на новые рынки и рекрутировать новых партнеров. Вот так и появляются региональные офисы и представители. Теперь разбираться в жизнеспособности бизнес модели, CusDev и Market Fit, давая реальное Value и ROI конечному клиенту, приходится партнерам и дистрибьюторам. Вот это и есть “окончательный этап” инвестирования. Тут на хайпе быстрые продажи не получатся и networking, когда у тебя покупает компания твоего ментора незрелый продукт, не пройдет. Продуктов много (за последние 10 лет в 10 раз выросло количество только ПО) а продавцов обученных, инженеров для внедрения и бюджетов на всех не хватит. Средний срок цикла продаж 3 квартала. Вот дистрибьюторы и думают во что инвестировать и бежать предлагать партнерам (а если VAD то и клиентам), а во что они не верят пока и будут ждать когда появятся запросы и спрос.

Мы регулярно получаем сообщения от наших вендоров, что они купили какой-то стартап и скоро это появится в их прайс-листе и это challenge и как они теперь excited. Для обычного дистрибьютора это стресс, так как надо разбираться с продуктом, тестировать, учить продавцов и инженеров, локализовать и создавать контент, заряжать digital marketing, делать ивенты, организовывать презентации и пилоты и тд. и тп..

Надо различать Стартап компании, и Стартап как бизнес в конкретной территории. Огромная, давно публичная компания может оказаться в новом рынке или с новым продуктом чистым стартапом - инвест проектом с высокими рисками и доходностью и даже без какого либо liquidation preferences как у VC.

Даже такие гранды как Amazon (AWS), Dassault, Autodesk в отдельных странах были для нас стартапом на определенном этапе. Они вначале не открывали офисы и не инвестировали в локализацию продукта или бизнес, а действовали оппортунистически.

Например, в Беларуси когда мы зашли с Autodesk, вендор продавал в районе нуля и только наши инвестиции в создание евростандартов в области архитектуры (тогда про BIM не говорили) помогли нам создать рынок.

Строго говоря, стартапами мы занялись очень давно. Когда-то и Vmware был стартапом. Мы начали их продавать в году 2006 и стали их дистрибьютором через год после их IPO. C CyberArk мы подписали контракт до их IPO и тд.

Когда тебе мировой вендор Top-10 спускает сверху, что надо толкать продукт это понятно и там солидная поддержка, но мы пошли дальше и стали дистрибьютором именно стартапов.

Первый раз я приехал в Силиконовую Долину совершенно случайно в 1997 на встречи моего руководителя в том числе с VC. Через 20 лет в тот же Palo Alto меня пригласил CEO стартапа, чью продукцию мы хотели продавать в ЕС. Место встречи уже был не гольф клуб, как до краха доткомов, а маленький офис :)

Через 3 месяца уже другой стартап по наводке этого вендора предложил нам закрыть на их слайде pitch deck о географической экспансии тему развитие бизнеса в этой части глобуса.

Так мы начали работать именно со стартапами насколько можно системно, понимая риски, но и рассчитывая на большой приз в виде высокой маржинальности, высокой гибкости и зная, что мы не пропустим новый технологический тренд и увеличим долю рынка и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Стартапы стали занимать в нашем дистрибьюторском портфеле большинство по количеству и генерировать более 30% в объеме выручки.

Сейчас из более 100 вендоров у нас в портфеле наверное именно 40 это стартапы, которые регулярно рапортуют о своих раундах инвестиций, а еще 20 это новые стартап бизнесы хоть и с большими компаниями.

Что надо показывать инвесторам? Traction, и если это не число пользователей и вовлеченность, то эта обычно продажи. Если это стартап с B2B ИТ продуктом для Enterprise рынка, он ищет партнерский канал. При ограничении ресурсов продавцов стартапы ищут дистрибьюторов, которые им обеспечат масштабирование продаж, быструю географическую экспансию и дадут новыe Logo и References от клиентов. Это не smart money, но smart sales и экономия денег.

Долина может дать стартапу правильный менеджмент и советников, доступ к технологиям, идеям, инфраструктуру для построение маркетинга, продаж, networking и первых клиентов, но не региональные продажи (а возможно и маркетинг), как говорят “think global and act local.”

Мы не можем гарантировать неизвестному стартапу цифры продажи в территории с продуктом категории, для которой еще не придумали аббревиатуры из 3х букв, а Gartner и Forrester не составил квадрантов. Но мы можем обещать дать ресурс сейлов, получить локальную техническую экспертизу, рекрутировать ключевых партнеров, показать презентации подходящим по профилю клиентам и может даже сделать пилотные проекты. Иногда удается закрыть сделку за полгода 50К+ и даже получить референс, но это удается 1 из 5 вендоров.

Если в США обычно стартапы начинают с прямых продаж, то в ЕС и бывшем СССР без канального партнера делать в Enterprise продажах нечего, хотя та же Британия рассматривается как рынок прямых продаж.

Рынок Центральной и Восточной Европы меньше не порядок американского, даже с DACH регионом, где мы относительно недавно, но какие-то параллели можно проводить.

Аналогов между VC и VAD очень много. У нас есть комитет, который раз в квартал выбирает какие компании мы хотим брать в портфель, а каким вынуждены отказать. Как и VC есть такие вендора, которых мы хотим продавать, но они не хотят выходить в наш регион или уже у них другой дистрибьютор и мы их “обхаживаем” годами.

Для VC удача, если они инвестируют в серийного предпринимателя, у нас та же ситуация. Менеджеры по партнерам и территории у вендоров меняют работу, и подыскивают лучшие позиции и когда надо выходить на наш рынок они вспоминают как закрывали большие сделки с нами. У нас есть несколько знакомых менеджеров в Израиле и Британии у вендоров, с которыми вместе мы прошли 3-4 вендора и они нас подписывают и советуют, переходя в новые компании.

У VC есть понятие “манифеста” - специализации и стратегия. У VAD дистрибьютора она тоже есть - компании которые продают BI не продают IT Security и тп. Наш манифест например - Cyber Security, Clouds и CAD в Центральной и Восточной Европе.

VC хвастают сколько “единорогов” они вырастили, т.е. с капитализацией 1B+ USD. В нашем VAD лексиконе это наверное компания, которая не растворила свои продукты став единорогом и еще дает нам 3-5М USD годовых продаж. Поскольку мы продаем в основном подписки, то это больше 2М USD маржи за жизненный цикл продукта для дистрибьютора и инвестиции отбились уже более чем в 10 раз и мы и далее зарабатываем.

Средний чек посевной стадии VC около 100-500К. Новый вендор у VAD это примерно 50-200К начальных инвестиций. Обычно в людей и маркетинг, но иногда и демо оборудование, разработку и адаптацию.

Средний срок вывода вендора на рынок 2 года, что в 4 раза меньше чем средний срок жизни инвестфонда.

Аналоги General Partners и Limited Partners это VAD дистрибьютор и его рекрутированные ключевые партнеры VAR/SI. Из более чем 1500 партнеров-реселлеров у нас точно 10-30 инвестируют еще по 5-20К USD каждый в развитие вендора. Так что суммарно канал инвестирует в “окончательную стадию” сравнимо с расходами вендора на продажи.

Для дистрибьютора сделка M&A у стартапа, в отличие от VC, не всегда в радость. Покупатель иногда меняет канал и отписывает старых дистрибьюторов. На нашем этапе развития бывает случаи когда мы уже дистрибьютор покупателя, как в случае Carbon Black и Vmwarе. Но может быть и удача, и ты вдруг проинвестировав в стартап получаешь контракт большого вендора.

Безусловно ИТ дистрибьюторы будь-то Broadline или VAD не являются единственным каналом продаж, поэтому то что я пишу не может быть применено к любым ИТ стартапом, а для некоторых моделей прямо противопоказаны.

Не все стартапы у нас взлетают и многим мы вынуждены отказать. Мы поняли что если оборот у стартапа в мире (обычно 90%+ в США) менее 5М USD, в нашем регионе мы не сможем сделать более 1М USD через 2 года и нам не стоит ввязываться. Я пробовал своим знакомым VC и фаундерам предложить нас для масштабирования, но чаще мы терпели неудачу. Обычно получается если нас находят и хотят, а не мы. Мы не берем конкурентов в одной категории в одной стране (в отличие от VC) себе в портфель.

В среднем в месяц мы подписываем 1-2 новых контракта. Фиксированные расходы для запуска в вендора в 15 странах, где у нас офисы, немалые и часто и наша Unit Economics не сходится. Маржа от продаж продуктов будет поступать через 1-2 года, а людей дополнительно надо брать уже завтра, я уж подумываю может предлагать стартапам не просто комиссию с продаж, а и опционы как оплату наших услуг по масштабированию продаж :) Вот кстати отличная тема для бизнес модели!

Наш вариант VC вариант в VAD дистрибьюции нетипичный и повторить эту бизнес-модель сложно.

Во-первых у вас должна быть достаточная диверсификация, чтобы не прогореть не только от того что продукты не взлетели, но и от того что вам закрыли контракты, в которые вы инвестировали, например из-за M&A . Это диверсификация и географическая и категорийная. Если у вас нет покрытия больших рынков - шансов словить 500К+ сделку очень мало, а значит и закон больших чисел не работает. У нас в географии есть Германия, Польша и РФ, но и тут ввиду политической специфики бывают моменты. Если у вас нет широких категорий, значит с вами не работают большие партнеры и через них у вас нет доступа к крупнейшим клиентам.

Во-вторых это очень специфический по персоналу и по ритму бизнес. Ваши сотрудники, запуская нового вендора в новой стране тратят очень много энергии, они вообще ничем не отличаются по функциям от Country Manager, Business Development Manager у вендоров. Очень тяжело менеджеру, когда и 15 пилотов сделал, и продал клиенту большому, а вендор не взлетел или закрыл бизнес в регионе. Надо быть как настоящий стартапер упорным , чтобы после 4 неудач хватило сил подняться и продвинуть 5го вендора. Такой персонал и найти и обучить и удержать сложно, это постоянный приток новых сейлов, инженеров и маркетологов, которым интересны новые технологии и продуктов и технологии их продвижение. Мы постоянно экспериментируем и с процессами и с рынками. Надеяться на партнеров не стоит первый год. Вначале VAD должен им принести сделку, чтобы потом они нам открыли дверь к клиенту.

Какие наиболее частые проблемы у стартапов в продажах в регионе и как их решать в одной статье не скажешь. Наверное самые большие это терпение и недостаток внимания рынку. Нельзя просто так взять и продать на Enterprise рынке например большому банку ЕС через 2 квартала. Это не могут даже большие компании с локальными офисами. Вы не можете сказать, что у вас нет инженера для пилота ближайший месяц потому что он на проекте Forbes 100 компании, малые рынки требуют такого же внимания как и большие. Приоритезация и фокус, которыми прокачивают в акселераторах тут не работает.

Огромная проблема для стартапов при расширении географии это готовые инструменты продаж для партнеров, адаптированные use-case, локальные референсы, простые партнерские программы и тп. Для удаленных продаж в постковидном мире нужны новые инструменты продаж - именно таким продуктом Roi4Presenter кстати занимается мой стартап :)

У нас в портфеле не только стартапы из Родины стартапов США и Матери Cyber Security Израиля, но и из Великобритании, Чехии, Украины, Румынии. На наших глазах появлялись десятки новых ИТ технологий и мы были их соинвесторами и сопричастны к этому прогрессу. Наш pipe-line именно контрактов с стартапами пока растет и в COVID год мы выросли на более 20 компаний и не меньше % по обороту так что бизнес-модель подтверждена, но возможны и пивоты :)

Автор: Павел Жданович