Какой твоя компания должна стать сейчас, чтобы не быть вторым эшелоном через пять лет?

Работа на директорских позициях в Яндекс.Деньгах, Ozon и Mail.ru помогла мне сформировать чек-лист оценки будущего компании. В этой статье мы разберем только те подходы к работе с клиентами/продуктом и процессы внутри компании, которые помогают бизнесу выйти на лидирующий уровень и получать стабильную прибыль.

**АХТУНГ! Все, что написано ниже - личное мнение автора. Минздрав предупреждает: бездумное внедрение процессов вредит вашей компании. Буду рад услышать все мнения о статье в комментариях.

Эссе “мой продукт через 5 лет” - интересная и важная штука. Оно помогает сформировать видение того, какую ценность будет доносить компания рынку на долгосрочной перспективе. Вы уже сегодня должны задуматься, что будете давать миру в 2026 году.

И самое интересное, что на это влияет не только продукт, а все подразделения компании. Если компания хочет быть в топ-чартах в будущем, нужно сделать процессы в ней эффективными.

Я почелленджил эту тему с Димой (CPO VK Combo) и Ваней (CPO Aviasales) и в итоге получил огненный материал, который расскажу вам. Рад буду получить комментарии в конце статьи.

Если вас интересует только сторона построения процессов в компании, то бессмертную классику лучше прочитать вот тут, а видео, где я рассказываю, как построить процессы продуктового направления, можно посмотреть тут.

Я выделил 5 критериев, по которым можно побрейнштормить, как сделать вашу компанию лучше:

1. Политика развития продуктов часто определяется крупными игроками. которые будут продвигать свое видение (услуги, модели монетизации) пользователям. Это большие экосистемы с каким-то центральным элементом (Сбер Онлайн, Яндекс Го, vk.com), вокруг которых есть не такие крупные сервисы и своей системой лояльности (Яндекс+, Combo, СберПрайм и тд). Например, пользователь покупает Combo ради VK music и при этом если ему нужна доставка еды, он уже выберет не Яндекс.Еду, а Delivery Club, закажет не Яндекс.Такси, а Ситимобил.

Лучше сейчас осознать точку Б развития вашей компании - станет ли она гигантом, который будет предоставлять сразу ряд сервисов (Яндекс, Mail.ru, Сбер) или сфокусируется на одном направлении, как это сделали hh, aviasales, cian и тд. Либо сразу затачивать бизнес под продажу/поглощение (например, FoodFox). О том, как выстраивать стратегию на год/пять лет очень хорошо рассказывает Михаил Карпов на курсах для синер-продактов (не реклама).

2. Все новые популярные продуктовые сферы с теплой аудиторией будут охватываться корпорациями. Когда появляется новое направление (например, краткосрочная аренда самокатов в недалеком прошлом или аренда каких-нибудь дронов для доставки в будущем), крупная компания покупает эту разработку. Позже конкуренты делают аналоги (например, Amazon выпустил Алексу, а позже на рынке появились колонки Алиса и Маруся)

В идеале, новый бизнес должен быть инновационным и задавать высокие стандарты, при этом далеко не всегда ориентироваться на самоокупаемость (например, MSQRD).

3. Интернет торговля в России выросла на 44% в 2021 году (и товары, и услуги). Сервисы доставки еды, онлайн-школы, агрегаторы туров и онлайн-кинотеатры стали привычной частью нашей жизни, потому что экономят время.

В 2017 в приложении IKEA появилась возможность через альтернативную реальность «расставлять» их мебель в своей квартире в режиме реального времени. В 2019 году Gucci зарелизили в своем приложении опцию AR-примерки кроссовок ACE, а на мобильной версии сайта Louis Vuitton можно сделать виртуальную примерку очков. Автомобиль тесла можно купить онлайн, а доставят вам его прямо к дому.

Не удивлюсь, если через 5 лет людям вообще не нужно будет выходить на улицу, чтобы приобрести товар или услугу.

Если у вас еще нет стратегии сокращения на офлайн-расходы - пора ей заняться.

Например, специалисты Альфа-Страхования в 2019 году начали проверять гипотезу о продаже страховок без агентов, только через онлайн, а Олегу Тинькову даже не пришлось сокращать операционные расходы - он сразу запустился без оффлайн-офисов.

4. Расширение продукта приведет к тому, что будут охватываться все новые и новые сферы интересов пользователей, это нужно для клиентоцентричности (подробности ниже). Например, как это было в Google. Они начали с поисковика, а сейчас есть Google документы, телефоны Android и даже беспилотный автомобиль. Лучше задуматься сегодня, какие рынки вы будете покорять через 5 лет.

Если вы хотите больше узнать о клиентоцентричности, посмотрите Гаретта Джонсона вот вот тут, начиная с 47 минуты.

5. Партнерства могут развить бизнес - как представление ваших товаров/услуг на других площадках, так и интеграция решений других компаний к вам. Можно доверять профессионалам те части продукта, где у вас нет экспертизы (плохо работает собственный поисковый движок? - есть много вариантов интеграций Плохо оказываете услуги доставки - есть много вариантов интеграций).

Если достаточно денег, то можно рассмотреть поглощение других компаний. Как, например, покупка Shazam компанией Apple.

Правда, в партнерствах я бы посоветовал продуктовый подход - идти от проблемы и заранее прикидывать выгоду от того или иного партнерства. Вы будете вкладывать время и деньги и должны получить в несколько раз больше.

Например, вы хотите не простые фотки товаров, а 3D. Прежде чем внедрять, нужно посчитать, как это повлияет на конверсию, возвращаемость и виральность. Понять, сколько денег вложим, а сколько получим.

1. Продукт должен покрывать проблему пользователя и компания должна хорошо понимать, какую именно.

Клиент не приходит на сайт кинотеатра с мыслью “моя проблема - отсутствие у меня билетов”. он приходит с мыслью “хочу хорошо провести досуг”. Клиент хочет не купить таблетки, он хочет не болеть. Он хочет не нанять клинера, а переложить часть бытовых дел на другого человека.

Компании нужно понимать, какой у нее Product Market Fit (гипотеза ценности) и как его достичь. Нужно иметь North Star Metric (главная метрика компании, которая является годовой целью) и работать на нее.

На каждом направлении должна быть стратегия: продуктовая, технологическая, маркетинговая, PR и тд. Они должны синхронно и синергично работать на достижение PMF и North Star.

Основная метрика должна каскадироваться (раскладываться), вам нужны:

OKR/KPI годовое и квартальное планирования (причем не только на разработку, а на все отделы) роадмапы

И все это: плановые/фактические метрики.

Эти задачи нужно периодически актуализировать и не бояться поменять курс на 180 градусов (pivot), если это нужно компании.

2. Data driven подход и проверка максимального количества гипотез за спринт (или неделю/месяц/год, если у вас не Scrum).

Подход, основанный на данных, очень важен. Если у вас есть много гипотез, все их нужно оценить и отприоритезировать (в нашей компании мы используем ICE: приоритезация на основе влияния на основной показатель, сроков разработки и уверенности в достижении прогнозных метрик).

Для того, чтобы проработать влияние на основной показатель (импакт), вам нужно иметь под рукой и данные исследователей о поведении пользователей (подробнее будет в 7 пункте), и данные продуктовой аналитики.

Чем больше гипотез мы проверим за спринт, тем меньшими ресурсами нащупаем те фичи (функции продукта), которые принесут компании рост нужной метрики, а значит, более эффективно используем ресурсы команд.

При открытии новых направлений (например, если в приложение-читалку добавляете аудиокниги) делайте RAT (концепция, которая сейчас чуть актуальнее, чем MVP).

Замеряйте количество фичей, которые мы делаем за спринт и старайтесь его улучшать. Для этого нам нужно как можно меньше кросс-командных зависимостей.

Я рекомендую фуллстек команды, в которые (хотя бы на парт тайм) будут входить непрофильные специалисты, которые помогут сократить time to market (время от идеи до вывода на рынок).

Например, юрист, который ходит на стендапы и груминги, существенно сократит Time to Market во многих компаниях. Еще есть разные технологические штуки, которые способствуют сокращению этого показателя, но о них мы поговорим в разделе “IT”.

3. Продукт должен помогать экономить время пользователя.

На бытовые дела у людей становится все меньше времени или желания. Надо часть этих дел забирать в сервис и помогать экономить время. Это как раз то, что я писал о клиентоцентричности и расширении продукта на соседние сферы.

Продаете мебель на своем сайте? Продавайте и услугу доставки, и услугу сборки. Ваша клиника консультирует онлайн? Добавьте возможность заказать через вас лекарства.

4. На рынке царит Mobile First. Это тренд, а по мнению некоторых специалистов, будущее за Progressive Web App.

У людей становится все меньше времени, чтобы размеренно посидеть за компьютером дома. Мы ищем информацию и делаем заказы на ходу, с телефона.

Компаниям выгодно, чтобы у пользователя было одно или несколько приложений нужной тематики (заказ еды, покупка одежды и тд), чтобы они выбирали из нескольких сервисов, а не искали каждый раз в интернете: тогда меньше шансов, что клиенты уйдут к конкурентам.

5. Модель монетизации должна работать на доверие: если у вас подписочный сервис, предложите триал или бесплатный план (как spotify или headspace). Если у вас доставка - сделайте ее бесплатной для первого заказа. Или дайте скидку на первый заказ. Тогда у пользователя больше мотивации вовлечься в ваш сервис.

Разумеется, могут быть исключения, но глобально пользователь хочет быть уверенным, что ему будет нравиться или нужно то, за что он платит. Ну или вы WinRar :)

6. Упрощение CJM пользователя повысит вам конверсию.

Вход должен быть простым. Пользователи давно привыкли к авторизации через популярные сервисы. А еще хорошей практикой считается использование данных от крупных компаний, когда они отдают тебе куку, которая содержит информацию о пользователе: пол, возраст, соцдем, интересы и прочее (например, эта опция есть у Mail.ru). Это помогает персонифицировать офферы для него.

Покупка должна быть простой. Клиенты привыкли к Apple/Google Pay (а в будущем им также привычна будет покупка за крипту, если покупается не Тесла). Дайте вашим клиентам возможность за несколько простых шагов оформить кредит или рассрочку. А еще покупка должна быть приятной: давайте пользователям бонусы и баллы, активно вовлекайте их в программу лояльности.

7. Исследуйте аудиторию и сценарии. Вам нужно знать ваших покупателей. Какие для вас максимально выгодные, а какие - не очень? А какие сегменты аудитории имеют хороший потенциал, но пока слабо представлены в сервисе? Какие у них целевые сценарии? А где есть пересечения целевых клиентов и целевых сценариев? А что в этом пересечении наиболее важно для пользователей? Эти фичи в первую очередь и нужно оценивать, у них будет довольно высокий confidence (уверенность в том, что фича выстрелит) и impact (влияние на основную метрику).

Можно сделать ABCDX сегментацию на основе продуктовой аналитики, а потом ее сегменты с помощью исследователей изучить подробнее: как они размышляют, что им важно, что для них критично. Все это дело можно заложить в метод персон. Не забудьте эти данные скрестить с RFM сегментацией, чтобы получить еще один способ узнать драйверы перехода клиентов из одного сегмента в другой.

1. Фулл-стек команды (мое очень субъективное мнение).

Компании нужно фокусироваться на проверке большего количества гипотез за отрезок времени. Поэтому лучше, когда команда без кросс-командных зависимостей сможет разрабатывать фичи (функциональность).

В идеале, если у одной команды будет возможность коммитить код в репозиторий компонента другой команды. Другая команда его аппрувит и потом сопровождает, если на проде буду баги. Тогда, если команде условного бэкофиса нужна какая-нибудь галочка на этапе чекаута, им не нужно ждать недели/месяцы, пока команда чекаута доберется до их фичи: они ее сделают сами.

Пожалуй, стоит добавить, что хорошей практикой является сокращать Time to Market (сокращение времени от идеи до вывода продукта на рынок) не только за счет нивелирования кросс-командных зависимостей: еще нужно убирать “бутылочные горлышки” внутри команды. Для этого классно подходит карта звездного неба.

Конечно, разрабы фронта не очень любят писать бэк, но иногда этим занимаются даже мобильные разработчики. А дизайнеры занимаются версткой, если случилось так, что привычное распределение нагрузки между платформами внутри команды нарушено и есть очень критичные задачи, на которые не хватает целевого ресурса.

Но подходов много, давайте устроим холивар в комментах :)

И чтобы все это быстро доставлять до пользователя, вам нужен хороший CI/CD (непрерывная интеграция функциональности).

2. Архитектура ваших микросервисов должна быть масштабируемой.

Лично мне кажется хорошей практикой, когда есть один главный архитектор, который отвечает за всю картину целиком. Но все чаще и чаще я вижу ситуации, когда разные команды сами отвечают за свои микросервисы, а общей структуры в голове нет даже у СТО.

В любом случае, очень важно, чтобы каждый микросервис был закреплен за отдельной командой: команда должна его сопровождать и отвечать за технологические метрики.

3. Технологических метрик может быть много.

Есть внутрикомандные операционные - покрытие кода автотестами, средний срок разработки задачи (разумеется, его сокращение не должно стать формальной целью), количество реджектов на 1 пулл реквест, количество багов на проде и тд и тп. Главное, чтобы они были и команда ставила перед собой цели по улучшению, работала на них.

Есть общие по компании, например, 4S: stability, scalability, security, speed. Они важные и при внедрении OKR в нашей компании я попросил внести стабильность и максимальное время отклика любого запроса. И эти метрики тоже можно каскадировать на команды.

1. Образ компании важен для клиентов.

Открытость и публичность помогают создать хороший имидж “своего парня”. Он же хороший, он не скрывает, он делится. Яндекс пишет статьи о своих факапах, Тесла внедряет “режим Джо”, а СберБанк проводит благотворительные забеги.

Хотя есть и исключения, особенно, если твой продукт на голову выше конкурентов. Например, Telegram.

2. ToV, он же tone of voice (стиль общения компании с клиентом) должен быть проработанным и комплексным. Он должен совпадать и с желаемым образом/позиционированием компании, и с миссией. И с маркетинговыми рассылками, и с рекламой. И с визуальным языком интерфейсов, и с тем, как общаются операторы контакт-центра. Например, ToV Тинькофф: разговорный, емкий, метафористический, эмоциональный. Их поддержка общается с клиентами не стандартными фразами-клише, а будто ведет разговор с хорошим другом.

3. Продукт должен дарить эмоции. И не просто эмоции, а запланированные эмоции.

Статусность, надежность, забота или что-то другое. Впечатление должно быть ярким и позитивным. Продукт должен подсаживать тебя не только на сервис, но и на эмоции от его использования. Вспомните, как вы себя ощущаете в “Азбуке вкуса” и как в “Пятерочке”? На мой субъективный взгляд, разница значительная. В цифровых продуктах - то же самое.

1. Стая копирует вожака.

Может, это и распространенная цитата, но я ее видел только в книжке Максима Батырева. Если главы компании не разделяют ваших ценностей, вам будет очень трудно (будем откровенны: нереально) внедрить многие современные штуки вроде гибких методологий разработки или открытой обратной связи.

То же самое с корпоративной культурой - если пришел HR, описал ее, а она не работает, то, скорее всего, руководство компании разделяют ее только формально.

2. Прозрачность и управление ожиданиями.

В компании много подразделений, которым нужно координироваться:

В нашей компании я сделал регулярную синхронизацию своих ребят (все продакты, продуктовые аналитики, скрам-мастера и исследователи) и стейкхолдеров (главы маркетинга, логистики, КЦ, CTO, CEO и тд) раз в неделю - обсуждают статусы задач, сроки, планы/факты по метрикам. Плюс у команд есть демо (регулярный показ того, что сделали).

Но часто это не решает вопросы остальных подразделений. Есть классные практики, где все подразделения в компании раз в спринт показывают планы по своим активностям (например, маркетинг питчит кампании и коммитится на метрики) и отчитываются об итогах метрик прошлого периода. На каждого выступающего по 5 минут и плюс-минус за час вся компания синхронизируется дважды в месяц. Мы сейчас тоже рассматриваем внедрение такого процесса.

3. Стартап-подход к ошибкам.

Не бойтесь допускать ошибки, не ругайте за ошибки, не скрывайте ошибки.

Каждая из ошибок - это хорошо. Это повод научиться чему-то новому, главное сделать правильные выводы.

А многие на ошибки даже выделяют бюджеты. Например, когда в Яндекс.Деньгах запускалась программа лояльности с геймификацией, был выделен небольшой бюджет на пилот. И за ночь почти весь он был израсходован фродерами. Да, мы не проработали все потенциальные уязвимости, но на этом мы тогда научились и доработали пользовательский путь и антифрод.

4. Каскадирование целей, разделение целей сотрудниками.

Многие из вас наверняка знают про OKR или хотя бы про KPI.

Очень круто, когда основная метрика компании разбивается на более мелкие точки роста, которые можно каскадировать (раскладывать) до уровня команд и людей.

Главное - регулярно управлять апдейтами (обновлениями), чтобы не было карго-культа (про него следующий пункт). Очень важно, чтобы не только были какие-то метрики, а чтобы каждая команда свои метрики знала и любой член команды мог сказать, к какой метрике мы в этом квартале стремимся и какой сейчас у нас показатель.

Каждый член команды должен не просто пилить задачки, которые кто-то придумал и на них поставил.

Каждый член команды должен приносить ценность пользователям и компании.

Эта сфокусированность помогает избежать броуновского движения и работать более синергично.

Простой пример - один раз разработчик после синхронизации компании подошел ко мне и сказал, что раз мы запускаем высоконагруженный сервис в Дании (планировалось много пользователей, каждому из которых передавался бы чанками файл по 2-4 Гб), нужно подключить CDN. Если бы он не был в курсе бизнес-целей, пользователи уходили бы, не дождавшись загрузки страницы.

5. Никаких Карго культов!

Чаще всего про Карго Культ говорят при внедрении скрам. Это имеет свою почву: во-первых, люди путают философию и процессы, а во-вторых, они не понимают, что именно им и как внедрять, а главное, зачем.

Если внедрить процесс такой же, как у Spotify, нет никаких гарантий, что у вас все станет работать хорошо или, хотя бы, лучше. Да и шанс, что вы сделаете все хотя бы примерно на таком же хорошем уровне - минимальный. Во внедрении процессов важен продуктовый подход.

Что это такое? Это когда мы видим проблему, потом придумываем гипотезу ее решения, перед внедрением прорабатываем на потенциальные сложности, внедряем минимальную версию, проверяем результат и масштабируем. Например, внедрить стендапы (синхронизация по задачам каждое утро) потому, что это хорошая практика - неправильно, это может и не улучшить эффективность команды. Идите от проблемы. Иначе ни скрам, ни любой другой процесс может не взлететь.

6. Открытость и честность.

Я уже писал про управление ожиданиями и отсутствие страха ошибок, раскрою тему чуть подробнее.

Если команда понимает, что может не успеть, лучше сообщить всем заранее. Нередко бывает, что на релиз завязаны активности вроде рекламных кампаний, пресс-релизов и тд, лучше подготовиться к возможному переносу.

Та же самая открытость важна в обратной связи коллегам на 360 review.

Впервые я услышал это от Вити Лавренко (экс Вице-президент Mail.ru). Было немного страшно, но он меня убедил. Было страшно и читать от коллег напрямую, и самому говорить откровенно: непонятно, как это отразится на будущих отношениях. Как ни странно, они стали только крепче. Пришло понимание, что мы все пытаемся сделать лучше друг друга на благо компании.

На моем текущем месте работы с этим все было не так радужно и чтобы найти аргументы, а потом всех убедить, я начал читать книжку Рэя Далио “Принципы”, а еще пообщался с Андреем Дороничевым, он написал мне:

Я перечислил все эти имена и фамилии для того, чтобы показать, что это не мое не аргументированное мнение, а передовые практики вполне успешных компаний и менеджеров.

Если с внедрением возникнут сложности, можете это сделать своей группе коллег или подчиненных, а потом попробовать донести ценность топ-менеджерам. У меня это получилось сделать для PM’ов моего подразделения из Ozon, а в дальнейшем была инициатива для масштабирования на всю компанию.

Пожалуй, еще добавлю, что нужно работать не только со скиллами сотрудников, но и с их мотивацией: ее нужно понимать и растить. В идеале, человек должен сам брать на себя ответственность не за процесс, а за результат.

Тематика довольно обширная, одной статьей или лекцией тут не обойтись. Хорошо ее раскрывает Наталья Зверек на серии тренингов “Ситуационно-динамическое управление”. Не реклама, но очень рекомендую.

7. Самый ценный актив продуктовой компании - это люди.

Все большая часть работодателей об этом задумывается и старается сделать для сотрудников максимально удобные условия.

Гибкостью рабочего дня уже и новыми макбуками никого не удивишь. Бесплатные завтраки/обеды, ДМС с первого дня, пуфики, обучение и другое тоже много где есть.

Тем более, что просто высокой зарплатой хорошего специалиста привлечь уже сложно. Хорошему разработчику, продакту, дизайнеру уже нужны и крутые задачи, и компания с репутацией, и атмосфера, и перспективы, и зрелые процессы.

Собирайте мнение сотрудников о компании, ее минусах или точках роста. Делайте это регулярно.

8. И пару слов о ретроспективах (разбор проблем и решений по процессам). Все привыкли к терминологии скрам и относят это только к скрам-командам.

На самом деле, ретроспективы нужны всем. У нас свои внутренние ретро проводит маркетинг, есть ежедвухнедельная ретроспектива управляющей команды (топов компании), где мы обсуждаем глобальные вопросы между подразделениями, бюджеты, проблемы сотрудников и многое другое и есть даже продуктовые ретро, где я собираюсь с продактами поговорить о проблемах, процессах, лидерстве, результатах и другом, что у них болит.

А еще очень важно, чтобы сотрудники понимали и разделяли свои задачи. То, с чем человек не согласен, но его заставили делать (например, не донеся ценность), он будет делать спустя рукава.

Когда команда говорит продакту “убеди нас, что вот эта фича - важная” - это нормально.

Когда CPO говорит CEO “убеди меня, что изменение, которое ты хочешь внедрить - нужное” - это нормально.

Логика “я начальник - ты дурак” должна остаться в прошлом, вместе с СССР, откуда и пришла.

А еще (по моему очень субъективному мнению) должны в прошлое уйти обращения по имени-отчеству, это тоже пережитки.

Это показатель того, что руководство абстрагируется от рядовых сотрудников. А то и считает себя выше, умнее, лучше, чем они. Если простой разраб не может поговорить с СЕО о процессах где-нибудь в коридоре или написать ему в мессенджер - показатель того, что много проблем просто забуксует. А вы как считаете?

9. Ключевые сотрудники имеют долю в компании.

В большинстве стартапов этого требуют инвесторы. Но это вполне приемлемо делать и для компаний, которые не планируют выход на IPO.

Да, это будут RSU (фантомные акции), которые никогда не вырастут за несколько дней в 10 раз, но, по крайней мере, те, кто на важных позициях, будут больше думать о росте ключевых метрик и их удержание будет сильнее.

Когда я говорю “ключевые сотрудники”, речь идет не столько о топах, сколько о миддл-менеджменте. Часто пробуксовка и проблемы координации могут происходить на уровне продактов или тимлидов, т.к. у топ-менеджеров часто и мотивация выше, и более развитый T-shape mindset.

10. Не стоит недооценивать HR.

Для многих HR - это рекрутмент, увольнение и КДП, операционка. Давайте разберем их работу поподробнее.

Рекрутмент - это не просто найти каких-то людей. Это ответственность за то, что они подходят компании.

Когда человека наняли, его нужно адаптировать. На испытательном сроке с ним нужно встречаться раз в месяц, узнавать, все ли у него хорошо, что его мотивирует и демотивирует. Потом нужно заниматься его развитием. Понять, кем он хочет стать, “когда вырастет” и как этого достичь по шагам.

У человека должен быть осознанный рост и понимание, где он находится в матрице компетенций.

HR также отвечает за финансовую мотивацию: какая система премирования будет работать на то, чтобы метрики компании росли быстрее?

HR могут/должны написать HR-стратегию, совместно с PR прорабатывать HR-бренд, описывать и формировать корпоративную культуру. Они могут автоматизировать и улучшать процесс подбора и онбординга, мониторить актуальность зарплат и требований по рынку.

HR - люди, которые занимаются командообразованием (по крайней мере, когда у вас нет скрам мастера): процессы, тимбилдинги, трекинг здоровья команд. Они же решают конфликты между сотрудниками.

А еще HR (как правило, бизнес-партнер) занимаются улучшением процессов в компании для роста эффективности. Они описывают и оптимизируют работу подразделений и растят их метрики.

Такое описание процессов нужно, по большей части, не для того, чтобы сделать какую-то формальную инструкцию, а чтобы найти точки роста. А у вас в компании есть такие люди?

Еще есть точечные задачи, драйвинг которых хочется переложить на HR: карты скоринга для собеседований, построение матрицы компетенций, разработка системы премирования. Трекинг и изменение требований к компетенциям и развитию: рынок постоянно меняется, должны меняться и мы. Включая изменение ценностного предложения для соискателей.

И, наконец, поднимемся на уровень управления персоналом: HR должны понимать все возможные стили управления и какие из них характерны для разных менеджеров в компании. Руководители тоже должны прокачиваться, уметь переключаться между стилями и эффективно управлять своими подразделениями.

Вот, пожалуй, и все, что я хотел рассказать об абстрактной компании, которая хочет быть актуальной и востребованной через пять лет. Буду признателен, если вы выскажете мне ваше мнение и буду рад поменять свое (при наличии хороших аргументов :) ).

А если решите внедрить что-то из написанного, можете смело задавать вопросы мне в телеграм.

Давайте вместе сделаем эту статью такой, в комментах которой можно найти не меньше полезного, чем в основной части!

#продукт #эффективность #IT #стратегия #процессы

Огромное спасибо тем, кто поучаствовал в написании статьи: Диме Полозову за критику и дополнения, Илье Меженскому и Анастасии Бухановой за редактуру, Елене Вишняковой за критику раздела HR.