Сахар, банкир и политик-несостоявшийся: как работала многослойная сеть в 90-е

Я был молодым диспетчером в фирме, торгующей сахаром оптом. И постепенно понимал, что я наблюдаю.

В середине 90-х я работал в небольшой фирме по оптовой торговле сахаром. Слово «фирма» тут нужно брать в кавычки — офис был в обычной московской квартире, переоборудованной из жилой. Я был молодым диспетчером-продавцом. Принимал заказы, координировал отгрузки, иногда сам развозил документы. Снизу.

Сахар у нас был хороший, и он был стабильно. Цены — нормальные. Клиенты — постоянные. Своих складов мы не держали — отгружали машины прямо у поставщика, развозили заказчикам.

Звучит как обычный оптовый бизнес. На самом деле это был один из самых сложных бизнесов того времени, и устроен он был интереснее, чем казалось мне в двадцать с чем-то лет.

Помню, периодически в нашу офис-квартиру приезжал банкир. Не клерк, не менеджер по работе с клиентами — а конкретный банкир, который принимал решения. Сидел с нашим директором за столом на кухне, обсуждали что-то, потом уезжал. И через день-два у нас опять были крупные поставки.

Я тогда не очень понимал, зачем банкир ездит лично. Сейчас, оглядываясь, понимаю: это и был «свой банкир» в чистом виде. Не банк как институт, а конкретный человек, который знал нашу фирму, знал хозяев, знал, что мы рассчитаемся. Через него шло финансирование закупок — потому что без оборотного капитала такая торговля просто не работала, а взять кредит «как все», по официальным процедурам, в 90-е было либо невозможно, либо настолько долго, что сделка успевала умереть.

Банкир был один узел.

Был и второй узел. Наш сахар был не просто «с базы». Сахар приходил с госрезерва — это были стратегические запасы, которые в советское время лежали по всей стране на специальных складах. У запасов был срок хранения. Когда срок подходил к концу, государство должно было их освежить — продать старое и закупить новое.

И вот эту распродажу сахара на конце срока хранения нужно было уметь выкупать. Это была не публичная процедура. Не было сайта, на котором можно было увидеть лоты. Не было аукционов в современном смысле. Решения принимались между конкретными людьми внутри ведомств, и попасть в эту систему было нельзя без своего человека.

У нас такой человек был. Это был партнёр, к нам не приезжавший, но видимо игравший центральную роль. История у него была интересная: в начале 90-х он баллотировался в Госдуму первых созывов. Не прошёл. Но связи в государственных структурах, наработанные в избирательной кампании, у него остались. И он сумел эти связи переориентировать на бизнес — договориться о доступе к госрезерву.

Сам по себе доступ к госрезерву ничего не давал. Сахар надо было оплатить (нужны деньги — это банкир), сахар надо было физически забрать и развезти (нужна логистика — это мы), сахар надо было продать клиентам (нужна торговая сеть — снова мы), и всю операцию надо было прикрыть от попыток отжать (нужна была физическая безопасность — это были партнёры, которые этим занимались, я их редко видел).

Получалось так: ни у кого из участников по отдельности не было всей цепочки. Каждый давал свой кусок. И только вместе сделка работала.

Я тогда смотрел на это как двадцатилетний парень. Видел, что приезжают важные люди, что-то решают, что я к этому отношения не имею, моя работа — отгрузки и накладные. Я думал, что это просто «такой бизнес у взрослых».

Сейчас, оглядываясь, я вижу, что я наблюдал учебник по сетевой экономике в чистом виде.

Вот четыре узла, у каждого — свой неконвертируемый ресурс.

У банкира были деньги, но не было ни доступа к госрезерву, ни логистики, ни клиентской базы.

У политика-несостоявшегося был доступ к госрезерву, но не было оборотного капитала, не было торговой инфраструктуры, не было людей, которые знают, кому в Москве нужны вагоны сахара.

У наших хозяев была фирма, был я как диспетчер, был штат водителей, были клиенты — но без денег и без доступа к товару всё это не имело смысла.

И никаких контрактов между всеми этими людьми не было. Никто не подписывал ничего. Не было устава консорциума, не было соглашений акционеров, не было прописанных долей. Всё держалось на устных договорённостях между конкретными людьми, и каждый понимал, что нарушение договорённости означает выпадение из всей системы навсегда.

Это и есть «репутация в повторяющейся игре» — про которую был первый пост серии. Только в первом посте — на уровне дяди и завода. А здесь — на уровне многомиллионных оборотов и доступа к государственным запасам.

В 90-е формальная экономическая инфраструктура работала плохо или вообще не работала. Банковская система была разорвана и непредсказуема. Суды решали договорные споры годами и не всегда честно. Госструктуры жили по своей логике, не описанной в законах. Логистика и склады были разорваны вместе с бывшими хозяйственными цепочками СССР.

В таких условиях единственное, что работало предсказуемо, — это конкретные люди, которые друг другу доверяли и которых соединяли в схему те, кто умел эти схемы собирать.

Хозяин нашей фирмы, как я сейчас понимаю, был именно таким сборщиком схем. Он сам не давал деньги. Не имел доступа к госрезерву. Не обеспечивал безопасность. Но он умел соединить людей, у которых это всё было, в работающую цепочку. И через себя пропускать сделки.

Это и есть позиция «узла-координатора» в сетевой экономике. Самая ценная позиция. Не потому что у тебя самый большой ресурс. А потому что без тебя никто из участников не смог бы реализовать свой ресурс.

Прямого «выкупа сахара с госрезерва» больше нет — рынки стали формальнее, тендеры публичные, доступ через ЭТП. Многие схемы 90-х технически невозможны просто потому, что инфраструктура изменилась.

Но базовая логика — та же.

В любом сложном бизнесе сделки складываются из ресурсов нескольких сторон, у каждой свой неконвертируемый кусок. У кого-то — деньги. У кого-то — доступ к клиентам. У кого-то — компетенция или лицензия. У кого-то — оперативная инфраструктура. У кого-то — репутация, которая позволяет к нему прийти.

И самая ценная позиция — не «у меня больше всех денег» и не «у меня самые большие связи». Самая ценная — «я могу собрать в работающую сделку людей с разными ресурсами, и они мне доверяют достаточно, чтобы со мной работать без юридических гарантий».

Это позиция, которую нельзя купить, нельзя получить по наследству, нельзя выучить в бизнес-школе. Она нарабатывается годами через сделки, в которых ты держал слово.

Если завтра вам нужно будет собрать сложную сделку, в которой участвуют три-четыре стороны с разными ресурсами — на сколько таких людей вы можете рассчитывать как на узлы, которые с вами в сделку войдут на доверии?

Если ноль — у вас нет той сети, о которой написана вся эта серия. Если один-два — у вас есть зачаток. Если пять-семь — вы уже узел-координатор.

И это, как и в предыдущих постах, не «сделай немедленно». Это вопрос для долгого размышления, что вы строили предыдущие десять лет и что собираетесь строить следующие.

В первом посте серии была история про дядю с поломанным оборудованием в кооперативе конца 80-х. Во втором — про знакомого с подъездом в Павшинской пойме и кризис 2008-го. Здесь — про сахар и 90-е.

Три эпохи, три масштаба, одна логика. Сеть как актив, который не лежит на балансе, но без которого ничто из перечисленного бы не сработало.

В финальном посте серии я попробую собрать всё это вместе — без баек, в виде рамки. Зачем такие сети нужны не только в кризисе, но и до него. И как на их основе понимать, что переживёт следующий перелом, а что нет.