«С таким подходом даже McDonald’s обанкротится!». Основатель сети «Теремок» рассказал, как бизнесу адаптироваться под новые реалии на рынке
Многие компании начинают стагнировать не в момент кризиса, а намного раньше — когда продукт все еще актуален, но прежняя модель роста уже перестает работать.
Это самая опасная точка для бизнеса. Внешне кажется, что все в порядке, а на деле компания уже выходит на плато и незаметно для себя начинает отставать от меняющегося спроса.
В новом выпуске подкаста «Всевидящее Шоко» поговорили о причинах плато в бизнесе с Михаилом Гончаровым — основателем сети «Теремок» и предпринимателем, который почти 30 лет развивает один бренд.
Почему сильного продукта в какой-то момент становится мало, как распознать стагнацию спроса до того, как она превратится в проблему, и зачем бизнесу переходить от просто хорошего товара к целостному впечатлению для клиента? Разберемся в материале.
Полную версию подкаста с Михаилом Гончаровым смотрите здесь:
Содержание:
Почему плато опаснее провала
Самый опасный момент для бизнеса — плато. Все потому что в кризис проблема становится очевидной по внешним признакам, и решения приходится принимать реактивно.
- При плато снаружи все может выглядеть вполне благополучно, но в этом и состоит главная ловушка.
Когда в бизнесе ничего не проседает, может возникнуть соблазн ничего не менять — ведь раз продукт хороший, то он будет работать и дальше.
Однако рынок устроен иначе — то, что помогало расти вчера, сегодня может перестать быть преимуществом.
Плато — нормальный период для любого бизнеса, который наступает после роста. В этот момент и нужно запускать новый цикл развития вместо того, чтобы успокаиваться.
Так, за все время существования «Теремок» уже несколько раз проходил через такие точки и заново искал следующую траекторию для роста.
Главная задача предпринимателя — не просто сохранять рабочую модель, а вовремя замечать момент, когда ее уже недостаточно для следующего рывка.
Когда пора меняться и что для этого делать
Как понять, что модель бизнеса уже перестает работать? Сделать это можно по довольно приземленным вещам — спросу и прибыли.
Отзывы, комментарии, частные жалобы и похвалы почти всегда создают искаженную картину. Они эмоциональны, фрагментарны и редко помогают увидеть, что происходит с бизнесом с точки зрения системы.
Для предпринимателя важнее не отзывы сами по себе, а то, есть ли на продукт спрос и обеспечивает ли этот спрос прибыльность бизнеса.
- Именно это и стало главным индикатором для «Теремка» в 2016 году, когда компания начала стагнировать.
Снаружи это еще не выглядело как катастрофа, но изменение спроса уже показывало, что начинаются проблемы и старая модель роста перестает работать так, как раньше.
Михаил Гончаров сравнивал подносы на фудкорте — у «Теремка» и у соседних сетей. И видел, что их еда просто другого класса — более ароматная и визуально привлекательная, чем типичный фастфуд рядом.
То есть проблема была не в том, что продукт у бренда слабый. Наоборот, именно сила продукта и стала для него отправной точкой для улучшения пространства и окружения.
Когда база уже есть, потребитель начинает оценивать и все остальное: пространство, подачу, атмосферу, визуальный язык, сервис, ощущение от контакта с брендом.
И если этот уровень не соответствует качеству самого продукта, у бизнеса начинает снижаться рост. На зрелом рынке покупают уже не только качество как таковое, но и то, как это качество упаковано, показано и прожито клиентом.
Михаил Гончаров отмечает, что в какой-то момент «Теремку» стало «не хватать впечатлений». Необходимо было создать такое место, где человеку будет приятно посидеть, провести время и вернуться не только ради самого блюда, но и ради общего ощущения от визита.
Для борьбы с плато была сделана ставка на то, что можно назвать экономикой впечатлений: интерьер, профессиональный свет, посуда, приборы, атмосфера, более внимательная работа с пространством и одновременно — более системный PR.
- Например, сильное влияние на восприятие оказывает свет. Пока эта зона оформлена по остаточному принципу, даже сильный продукт теряется. Но когда свет становится профессиональным, тот же самый бренд визуально воспринимается уже совсем на другом уровне.
Еще один пример — однажды Гончаров посетил красивый ресторан с дорогой мебелью, зеленью, светом и продуманным интерьером. И там его взгляд буквально резанула пластиковая бутылка на столе.
Все вокруг уже говорило клиенту, что перед ним не просто точка быстрого питания, а более сложный и качественный опыт. Но напиток в дешевой упаковке выбивался из этой логики и разрушал целостность впечатления.
Этот эпизод несоответствия подтолкнул Гончарова к созданию барного формата, как продолжению общей стратегии.
Риск только для тех, кто не видит всей картины
Когда рост замедляется, команда логично ждет более осторожного поведения. И если в этот момент предприниматель начинает вкладываться в новый формат, менять пространство, усиливать подачу и перестраивать способ взаимодействия с рынком, со стороны это легко принять за риск ради риска.
- Однако для самого предпринимателя такие шаги должны быть следствием анализа. Если спрос стагнирует, старая модель роста перестает двигать бизнес вперед, без изменений не обойтись.
Авантюра строится на желании попробовать что-то яркое без достаточного понимания последствий. А стратегия — на том, что предприниматель видит, как рынок изменился, а старая конфигурация бизнеса больше не соответствует его стадии.
Самый большой риск, наоборот, состоит в том, чтобы ничего не менять.
За что вас выбирают теперь
Зрелый бизнес не может бесконечно жить подходами, которые когда-то сработали. Рынок меняется, потребительские ожидания меняются вместе с ним, и то, за что бренд выбирали десять лет назад, не обязательно будет способствовать его росту сегодня.
Бизнес начинает слабеть, когда компания перестает заново объяснять себе, в чем теперь состоит ее ценность для клиента. Только ли в самом продукте? Или уже в сочетании продукта, среды, сервиса, подачи, атмосферы и того, как бренд вообще разговаривает со своей аудиторией?
Рыночная ситуация меняется каждые пять-десять лет, и на эти изменения нужно реагировать. Иначе бизнес рискует застрять в логике предыдущего цикла и продолжать делать ставку на то, что когда-то обеспечивало рост, даже если рынок уже живет по другим правилам.
Важно чаще задавать себе вопрос — за что нас выбирают теперь? Пока у компании есть честный и актуальный ответ на этот вопрос, у нее есть и шанс на следующий виток роста.
Подписывайтесь на Telegram-канал «Всевидящее Шоко».