Мы просто навели порядок в очереди машин на заводе. Через месяц нашли 1,7 млн ₽ лишних расходов

Иногда промышленный бизнес растёт быстрее, чем процессы внутри него. Пока объёмы небольшие, многие вещи держатся на ручном управлении: заявки принимаются по звонку, данные хранятся в таблицах и чатах, а стабильность процессов во многом зависит от ответственности и внимательности конкретных сотрудников. Но рано или поздно такая модель начинает ломаться: процессы становятся непрозрачными, решения – хаотичными, а цена человеческих ошибок – всё выше.

И всё это превращается в деньги. Точнее, в их потерю.

Именно в такой ситуацией оказался крупный битумный терминал в Санкт-Петербурге. Расскажу, что у них происходило, и какой неожиданной вывод я для себя сделал, после того как мы внедрили на их территории систему управления транспортной очередью.

Битумный терминал, о котором пойдет речь, производит полимерно-битумные вяжущие для дорожного строительства. Основное сырьё – битум нефтяной дорожный, который привозят на предприятие в битумовозах.

В день на территорию предприятия заезжает до 50 машин поставщиков. На бумаге это выглядит как вполне управляемый поток. На деле же это выглядело следующим образом. Диспетчеры записывали данные входящего транспорта в большой бумажный журнал. Точного понимания, когда приедет тот или иной груз, не было. Сколько машин стоит за воротами тоже никто не знал. Очередь формировалась стихийно, водители нервничали из-за очередей на выгрузку, а завод фактически работал в режиме ожидания:

Как следствие, смены планировались по усреднённой нагрузке, что приводило к двум типичным сценариям: либо машин приезжало слишком «много», и у ворот образовывались очереди, либо машин приезжало «мало», и тогда часть вышедших в смену работников по факту оказывалась не нужна.

Особенно болезненной оказалась ночная работа. Некоторые ночные смены держали «на всякий случай» - вдруг ночью приедет транспорт с сырьем. А ночная работа – это коэффициент 1,5 к ставке за смену….

У системы электронной очереди автотранспорта, по сути, такой же принцип работы, что в поликлинике или МФЦ. Только вместо людей с талонами – битумовозы и шаланды.

Водитель или логист заранее регистрируется на сайте завода, выбирает свободный временной слот для разгрузки и приезжает к назначенному времени.

В свою очередь производство видит: сколько машин приедет, в какое время, с каким именно сырьем. Это позволяет не только прогнозировать нагрузку, но и контролировать ее: завод может открывать и закрывать временные слота, переносить визиты, распределять поток входящего транспорта.

Как только график поставок стал прозрачным, производство впервые смогло планировать работу не по усредненным нагрузкам, а по реальным данным. И довольно быстро всплыл неожиданный эффект: оказалось, что часть ночных смен просто не нужна.

Теперь, если поставок в ночь не планируется или ожидалось всего 1–2 машины – разгрузку переносят на следующее утро и не выводят людей в ночную смену.

Средний фонд оплаты труда сотрудника на предприятии - около 115 200 ₽ в месяц с учётом всех коэффициентов. Если пересчитать на рабочее время, получается примерно:

После внедрения системы в среднем удалось сократить три ночные смены в месяц. Итого: 144 000 ₽ экономии в месяц, 1 728 000 ₽ в год. Причём это не за счёт оптимизации штата или сокращений. Просто исчезла необходимость держать смены «на всякий случай».

Эта история началась с довольно простой задачи – навести порядок в потоке входящего транспорта. Уже потом мы внедрили на терминале в Санкт-Петербурге и другие инструменты: автоматическое распознавание номеров, доступ по QR-кодам, интеграция весового комплекса с системой визитов, лабораторный модуль контроля качества сырья.

Но основной эффект, при чем практически сразу, дала именно электронная очередь. И я в очередной раз убедился, что большие деньги теряются не столько в стратегии, сколько в операционном хаосе: простоях, лишних сменах, ручном управлении и других «мелочах», которые годами воспринимаются как данность.

А когда наводишь порядок в этом хаосе, деньги иногда находятся буквально на пустом месте. Например, у ворот битумного терминала.

Автор: Александр Васильев, руководитель ООО "Инново"