Ключевая боль C-level
«Меня не любят мои бывшие подчиненные, но мне комфортно с собственниками» - поделился со мной вчера коллега по цеху.
Меня тоже не любят 90% тех, кто в цепочке рангов находился ниже. И я не просто считаю, что это нормально, а убеждена, что это один из ключевых маркеров при оценке эффективности C-level.
Собственник оценивает ТОП-а по короткому чек-листу:
- Ключевые показатели, будь то выручка, товарооборот, клиентская база или фин.рез в целом, меняются, согласно плану
- Ключевые и эффективные сотрудники – на местах
- Никто с рынка не звонит и не спрашивает «Что за пиздец там у вас происходит? Тут слухи ходят …»
Значит все хорошо. Сюда можно добавить еще пару маркеров, однако эти три будут ключевыми, по которым большинство собственников в уме будут ставить ТОП-у «зачет». Можно даже «сдать зачет автоматом на высший балл», если при всем этом собственник по-прежнему остается тем самым мужчиной, который улыбается, заходя в офис, а ему все искренне рады, потому что теперь тиран – не он, а вон та мегера / или урод.
Когда речь идет про сотрудников, тон из прагматичного и оцифрованного переходит в эмоциональный, с явно выраженными нотами гуманности. И это абсолютно оправдано, как минимум, тем, что уровень ответственности на линейном уровне – минимальный, а возможность допущения ошибки, наоборот, стремится к максимуму.
А еще можно позволить себе не принимать решений, бегая за советом по каждой мелочи к той самой мегере. А если что-то пойдет не так, сказать «меня просто недостаточно замотивировали и проинформировали о текущем положении дел».
Удобно и предсказуемо. Потому и оправданно на 100%.
Ключевая боль С-level не лежит вовсе в плоскости ненависти тех, чьи спины они еще вчера прикрывали, часто получая пули в свою собственную (и в 95% случаев, кстати, они про это даже не в курсе). Боль ощущается тогда, когда они перестают понимать, зачем пришли в компанию.
Чаще всего происходит это в таких связках:
- На старте – обговорили проблемы и дедлайны их решения → C-level составляет план работы над исправлением ошибок, отдает собственнику стратегию и тактику действий → Получает отказ в действиях, потому что «Я 15 лет в этом бизнесе, мы это уже пробовали, не сработало» или «Это слишком кардинальные изменения для нас»
- На горизонте появился риск → С-level бежит сломя голову к собственнику, только приносит не сам риск, а описание реальных последствий, если «гром грянет», и варианты того, чтобы в «нас не попало» → Собственник игнорирует риск, сетуя на «Давай все-таки сделаем по-моему» → Риск не просто отыграл, а превратился в катастрофу → Собственник вкидывает C-level, что вместо базово оговоренных задач и отыгрывания согласованной стратегии, он теперь отвечает за решение созданной проблемы
- Освободилось место в C-level → Собственник просит одного из оставшихся ТОП-ов «Подхватишь?» → Тот соглашается, расширяя круг обязанностей, часто – без пересмотра условий сотрудничества → Собственник озвучивает плановый трек перевода и обрисовывает дистант времени → День «Х» наступает, и вместо подписания нового приказа C-level знакомят с новым коллегой, которому «Нужно все объяснить, передать и быть на подхвате еще пару месяцев»
Спросите любого опытного HRD: порядка 70% C-level покидают компании по причине не понимания своей роли в ней в глобальном смысле.
Это примерно тоже самое, что не имея технического образования, говорить электрику, как правильно сделать проводку. Примерно тоже самое, что прыгать со скалы без страховки, которую на тебя буквально натягивают силой, чтобы ты не упал. Примерно тоже самое, что сидеть в «Читай город» с утра и до закрытия, говоря косо смотрящему на тебя продавцу, что ты обязательно выкупишь это книгу в конце его смены, а за 2 минуты до закрытия кассы – положить ее на полку и, выдохнув, произнести «В другой раз».
И на этом уровне уже нет места гуманности и эмоциям. Боль появляется там, где хладнокровный хирург, видящий воспаленный аппендикс у пациента, не может его удалить, потому что его не пускают в операционную.
Тогда – на какой предмет вы его наняли?