У нас были доказательства. У них — доверие клиента.

Когда-то давно наш отдел продаж долго охотился за одним брендом, и, наконец, добился захода на один из проектов клиента, жаль под ключ проект взять не удалось. На проекте тогда уже работала одна команда и довольно долго. Они отвечали за свою часть продукта. Мы — за свою. Казалось бы, ничего необычного.

Если не считать того, что сотрудничество с этим клиентом стало возможным только после того, как уровень доверия к одному из подрядчиков начал стремительно снижаться.

Клиент долго и горько сокрушался о срыве сроков. Ну как тут не проникнуться?

Чтобы снизить риски, клиент перераспределил часть работ и подключил нас.

Мы подписались под вполне конкретные обязательства, где каждый выполняет свою часть работ в соответствии с ранее согласованным планом. Проблема была лишь в том, что каждый раз, когда сроки сдвигались, мы не могли приступить к своей части работы.

Мы многократно предупреждали о рисках - нам отвечали, что все под контролем. Когда происходил очередной сбой, виноватым почему-то оказывался кто угодно, кроме источника проблемы.

Я пыталась договориться, организовывала встречи, согласовывала действия, проводила очные ставки, просила прозрачности, фиксировала договоренности. Чем больше я старалась наладить взаимодействие, тем сильнее становилось ощущение, что другая сторона вовсе не заинтересована в сотрудничестве.

Иногда мне казалось, что нас целенаправленно подставляют под удар каждый раз, когда что-то идет не по плану. Мы стали взывать к здравому смыслу клиента.

Но ни один зафиксированный факт никак не хотел работать на нас, хотя мы могли буквально по дням показать, откуда возникла задержка и почему она никак не связана с нашей работой. Клиент все еще не видел проблемы или видел не там.

В какой-то момент я поделилась своим негодованием с руководителем.

Мне казалось, что ситуация абсурдна:

Почему этого недостаточно? В чем, блин, причина?

Тогда она сказала фразу, которую я помню до сих пор.

— Элемент, вошедший в систему первым, почти всегда имеет преимущество.

Сначала мне показалось, что я все поняла. Ну да. Позиция подрядчика вполне объяснима: они работали на проекте задолго до нас, любой на их месте защищал бы свою территорию.

Больше всего меня раздражало даже не то, что нам не верили. Меня раздражало, что клиент пришел к нам именно из-за проблем с этим подрядчиком. Сам рассказал о падении доверия. Сам показал симптомы.

Но когда пришло время делать выводы, клиент почему-то не связал проблему с тем подрядчиком, из-за которого мы вообще появились на проекте.

Тогда я впервые увидела, что быть правым и быть убедительным — не одно и то же.

В итоге проект мы сдали. Не весь и не так гладко, как хотелось. Дальнейшего сотрудничества не случилось. Мы потеряли клиента. А проект потерял время и возможность получить тот результат, ради которого привлекал нас.

Задумайтесь, насколько ценным преимуществом иногда может быть право оказаться первым.

Если бы вы были на месте клиента, как бы вы рассудили? В какой момент доверие перестает быть преимуществом и начинает становиться риском?