Почему иногда важно остановить разработку и начать всё с нуля: опыт новой команды «Уралсиба»

Привет! Я Дмитрий Наранович — руководитель Департамента цифровых сервисов и каналов «Уралсиба» или же CDO, кому как проще. Ровно два года назад наша команда приступила к перезапуску цифровых каналов уже на новых процессах, с новыми принципами и более амбициозными целями.

Мы пришли практически в полном составе из Райффайзена, и вместе с розничным бизнесом начали работать над главными и понятными задачами: увеличить аудиторию, снизить отток и сохранить текущую клиентскую базу.

Почему иногда важно остановить разработку и начать всё с нуля: опыт новой команды «Уралсиба»

На тот момент в банке была достаточно бюрократичная структура, а из-за жёсткого waterfall многие актуальные на тот момент задачи сильно менялись к моменту их реализации. В свою очередь, клиентам не нравилось пользоваться приложением банка и заходить на его сайт: команда не уделяла достаточно внимания пользовательскому опыту. Рассказываю, как мы это исправили и что привело к повышению взаимодействия с пользователями сразу на 70%.

Когда я только возглавил команду, то сразу заметил стагнацию пользовательской базы онлайн-банка и отсутствие развития в части сайта uralsib.ru. Мы банально не успевали за рынком по причине большого time-to-market — это время от начала разработки идеи до вывода готового продукта на рынок. У нас было всего 3-4 полноценных релиза в год, и мы практически не отвечали клиентским запросам. Поэтому, в первую очередь, мы решили сократить time-to-market до трёх недель — фактически это в 5 раз быстрее.

К тому времени в Уралсибе уже была попытка перезапустить цифровые каналы, но существующие процессы не дотягивали до новых требований. Мы же решили идти поступательно: сначала команда проанализировала текущую структуру, нашла её плюсы и минусы. К позитивным моментам мы отнесли то, что существующим продуктом, по факту, можно было пользоваться, и функционально мы не отставали. Необходимые задачи выполнялись, однако не так, как хотелось бы пользователю.

Зачем переучивали старую команду

У нас была серьёзная проблема — цели бизнеса и разработки расходились. Бизнес хотел наращивать объёмы, а разработка — достигать стабильности. Тогда мы решили объединить эти два направления в одну команду с общим целеполаганием. При этом нам было важно избавиться от административных препон в работе. Дело в том, что раньше в Уралсибе было много бюрократии: на каждый шаг здесь делали служебные записки, постоянно заполнялись какие-то бумажки.

Всё это мешало, поэтому новая команда начала переделывать процессы и находить альтернативные способы взаимодействия. Однако те, кто работал в банке до прихода нашей команды, тяжело воспринимали изменения: к примеру, очень сложно давался процесс ухода от нарядов к работе в Jira. Адаптацию выдержали не все: остались только продакт, системный аналитик и разработчик, которых пришлось, фактически, переучивать для соответствия новым стандартам и практикам.

Как лучше справляться с задачами и быстрее получать обратную связь

Каждый квартал мы представляем по каждому направлению приоритизированный бэклог, состоящий из множества задач, направленных на развитие бизнеса, а также не меньшего количества технических вопросов, что позволяет нам гибко управлять своим техдолгом. При этом он гибко меняется: если появилась задача, оценка которой оказывается сильно выше, чем у остальных, то мы можем быстро перестроиться.

Почему иногда важно остановить разработку и начать всё с нуля: опыт новой команды «Уралсиба»

Когда вводится новый функционал, важно сразу выявить основные проблемы пользователей. Поэтому мы требуем и от самих себя, и от наших стейкхолдеров регулярное проведение пользовательских исследований. Нужно постоянно интересоваться у клиента, как он оценивает сервисы Уралсиба. Важно, чтобы пользователям не задавали вопросы вроде «Нравится ли тебе это?», а в первую очередь выясняли первопричины проблем и желаний клиентов.

Почему решили не дорабатывать существующий онлайн-банк

Сначала мы хотели продолжить развивать уже имеющийся продукт, и для этого начали анализировать нашу техническую составляющую. Но оказалось, что ресурс текущего архитектурного решения фактически исчерпан, и мы не сможем позволить себе продолжать процесс в том темпе, который ожидали. Тогда мы приняли решение остановиться. Заморозили абсолютно всё, старый онлайн-банк больше не дорабатывался.

Далее нужно было повысить эффективность выполнения задач. Для этого мы решили делить их по приоритетам, причём не только с точки зрения бизнес-показателей. Оценивается и клиент, и влияние на бизнес, и сложность данной разработки — всё это находится в балансе. Подобные практики приоритизации широко распространены, и нам оставалось только внедрить их.

Взамен мы выбрали стратегию пересборки, начиная с фундамента: то есть буквально с нуля. Сразу заняться архитектурой — это очень важный момент при перезапуске. Если сразу соглашаться на уговоры руководства или кого-то ещё сделать всё быстро, но криво — через год придётся потратить уйму времени на переписывание кода.

Таким образом, мы построили несколько контуров для онлайн-банка, которые сейчас позволяют «бесшовно» накатывать обновления в любое время дня и ночи. При этом раньше релиз проходил только в воскресенье, только утром и только в техническое окно.

Почему иногда важно остановить разработку и начать всё с нуля: опыт новой команды «Уралсиба»

Мы довели период полного регресса до нескольких часов, создали разветвленную схему мониторинга технических и бизнесовых ошибок. Клиент всего этого даже не замечает — значит, что мы выбрали правильный путь.

Польза мониторинга и как работать с нештатными ситуациями

Так как мы имели опыт построения крупных онлайн-банков, то понимали, что самым сложным моментом в достижении нашего «тайм-ту-маркета» будет тестирование и реакция на нештатные ситуации. Поэтому, когда мы определились с архитектурой, можно было определяться со средствами мониторинга. Для этого мы собрали сильную команду девопсов.

Система выстроена так, что сейчас каждый элемент нашего сервиса мониторится: настроена система ботов, оповещений и слежения за процессом. Теперь мы знаем все точки взаимодействия внутри и снаружи, а скорость реагирования сократилась до секунд — со стороны это выглядит просто моментально.

Ещё одна особенность: у нас всё покрыто автотестами. Именно они позволяют, регулярно проверять весь функционал и находить основные проблемы еще до попадания в master. Тесты гоняются круглосуточно — за счёт этого мы сократили время регресса нашего онлайн-банка и сайта с классических 5-7 дней, как у многих, до нескольких часов. За это время мы можем проверить функциональность всего онлайн-банка как минимум на верхнем уровне и во всех точках взаимодействия.

Эффективность такой работы мониторинга хорошо заметна, когда происходит, к примеру, какая-нибудь DDоS-атака. Наши средства мониторинга настроены таким образом, что мы прогнозируем подобные события и можем заранее подготовиться к тому, что, к примеру, через 10 мин пропускная способность снизится до предельных значений и клиенту станет некомфортно. Оповещения об этом рассылаются заранее: клиент видит сообщение о том, что есть временные трудности с использованием.

Почему иногда важно остановить разработку и начать всё с нуля: опыт новой команды «Уралсиба»

Наш мониторинг завязан на общую инфраструктуру, поэтому мы можем искать аномалии и в бизнес-процессах. Ещё мы отслеживаем нетипичное поведение пользователей, помогая таким образом защитить их деньги от мошенников. К примеру, обращаем внимание на аномальные количества переводов по одному номеру телефона в течение короткого периода времени. Так мы реагируем на проблему раньше, чем о ней сообщает клиент.

Процесс бесконечной разработки

Сейчас после каждого изменения кода мы можем провести полное тестирование, не останавливаясь в дальнейшей разработке. Что это нам дало? Принцип CI/CD, или процесс бесконечной разработки, помог достичь желаемого результата по time-to-market: мы реально выпускаем релиз с настоящим бизнес-функционалом каждые три недели. К примеру, недавно у нас вышла цифровая карта, новая версия чата в iOS, мы внедрили новые принципы работы с QR-кодом и на 30% повысили его распознавание. Внедрили гибкую дизайн-систему для различных сервисов, но с централизованным управлением, что также сильно влияет на скорость разработки

Многие не верили, что мы можем обеспечить такую скорость t2m и не навредить стабильности. Но за последние три месяца у нас 100% SLA как на сайте, так и в онлайн-банке. То есть мы ни секунды не «лежали» кроме периода техобслуживания, которое происходит у нас в определённый промежуток времени. Чаще всего оно связано с доработками не у нас, но нам также приходится отключаться.

Свой подход мы выстроили примерно за год. Прошло около 20 спринтов, прежде чем мы нашли то, что подходит лучше всего нам. Сейчас один цикл разработки у нас идёт три недели, вместо привычных двух. Дополнительные семь дней позволяют нам работать с техдолгом, не допускать его накопления. Такого нет в большинстве компаний: многие пытаются действовать канонично и только так, как написано в книжке.

Почему иногда важно остановить разработку и начать всё с нуля: опыт новой команды «Уралсиба»

Сколько всё это стоило и за счёт чего сэкономили

Мы не распылялись при перезапуске онлайн-банка, разработали чёткий план и знали, чего хотим — всё это отразилось на расходах. С перестройкой сайта отдельная история: это первый случай в Уралсибе, когда такое крупное изменение мы сделали вне проектной деятельности, то есть об изменениях никому не говорили. Таким образом, мы доказали, что обычным регулярным процессом можно сделать большие вещи.

Также у нас была очень жёсткая стратегия, в которой мы указали сколько ресурсов надо для разработки, какие это будут ресурсы, требования к «железу». Так, мы не переиспользовали бюджет, а уложились на 99%. Цифры были большие, но контролируемые.

По факту мне дали большую свободу, и финансовых ресурсов потребовалось меньше, чем у других — это сотни миллионов рублей, а не те миллиарды, которые сейчас гуляют по рынку.

Что будем делать в ближайшее время

В этом году у нас в приоритете закрытие базовых потребностей клиентов. Пользователь хочет удобно переводить средства по номеру телефона, открывать продукт или взаимодействовать со своими счётами и картами в онлайн-банке. При этом мы выяснили, что нашему среднему клиенту не требуется покупать билеты на мероприятия или оформлять сложные инвестиционные продукты. Хотя в этом направлении мы также движемся и готовим уже следующие крупные внедрения в части работы с инвестиционными инструментами.

За последние пару месяцев мы внедрили новую аналитику расходов, сделали умный поиск на разных языках по истории операций, сумме и другим данным, сделали более гибкое определение имени клиента при различных переводах в другие банки, ввели функцию переводов через Western Union, создали новые формы заявок на кредиты.

В настоящий момент, мы одни из немногих, кто позволяет «оцифровать» любую карту. Клиентам уже не нужно ходить в банк, ведь за несколько кликов можно получить карту Уралсиба без физического носителя. Также мы доработали Систему быстрых платежей: теперь пользователь может отправить деньги как другим клиентам, так и, совсем скоро, организациям. При этом выполнить перевод по номеру телефона получится и с главного экрана приложения.

В ближайшем будущем мы планируем внедрить платежи по номерам телефона на карты Visa. Помимо этого, разрабатываем возможность перевода денег за границу по номеру карты, а не только через SWIFT. Получается, что наша цель одна – регулярно давать то, что требуется клиенту и бизнесу.

1111
19 комментариев

Убогие, вы работать лучше бы начали, чем интервью раздавать. Кучу умных слов вернули, молодцы. Тол ко продукт ваш от этого лучше не стал. Описывал кучу проблем, с которыми столкнулся и продолжаю сталкиваться с этим уралсибом, ничего особо не исправили. С райфа вы пришли? Так там абсолютно нормальный и понятный ИБ и МБ. А у вас я уже год нифига не могу узнать нормально, какой льготный период по кредитке, хотя в райфе все понятно и прозрачно. С бонусными баллами - вообще не понятно, нафига этот раздел, если не указывается за что начислено? Что значит итогом за месяц? А за какие операции? Почему в райфе это опять же предельно адекватно отражается, ещё и в течении пары дней, а не через месяц? Почему на горячую линию не дозвониться? Почему карту не привязать к ГПэй или спэй без включения платных(!!!) уведомлений? где это у вас написано? пока блин допытался что это сделать нужно. Ни у одного банка такой классной придумки нет, кроме вас. Почему когда карту кредитную пополняешь, эта операция пишется в расходы? Т.е. Я потратил 100р, пополнил кредитку на 100р, и у меня в отчёте расходы по периоду итого 200р. Это реально норм, это ваш чёткий план? Фейспалм просто... 
Как говорится, огорчены вашей неудачей. 

3
Ответить

Забыли написать, как кинули своих клиентов на кэшбэк со своей супер-бонусной программой. Как сначала убедили своих клиентов оформить карту и копить баллы для получения 3х процентного кэшбэка, а потом красиво его подрезали, можно сказать, втихаря, изменив ее условия в свою пользу. В райфайзене кстати ранее тоже подобное чудо произошло. Молодцы, так держать! Как говорится, лохи не вымрут

3
Ответить

Динар, привет!

Все так, с 1 июля изменился алгоритм программы лояльности.

У всех по-разному прошло, кому-то переход мог показаться слишком резким — стресс от нововведений все-таки был, мы это увидели и учтем в будущем. Поэтому негатив понятен.

Вообще же программа стала более выгодной и гибкой: максимальный кешбэк 3% на все покупки, если пользоваться кредитами или кредитками и тратить по карте более 10 000 руб. в месяц, по рынку такого почти ни у кого нет. К тому же нет ограничений на вывод, деньги на счет прилетают на следующий день.

Дополнительную инфу можно глянуть на сайте (ссылку прикрепил).

1
Ответить

Дима, молодцы! Пользуюсь немного приложением Уралсиб.

После прочтения статьи, сложилось впечатление, что разум победил бюрократию. Так держать!

1
Ответить

Теперь будет повод почаще)

Ответить

какой там разум ? Ураслиб банк кидала. Рая и то дала вывести деньги накопленные а Уралсиб кидок на кидке

Ответить