Как превратить кризис в запуск нового продукта: 3 правила, которые вывели мой бизнес в 34 страны

Ранняя весна 2020 года. Торговый центр, где работает мой первый парк виртуальной реальности, закрывают на карантин. Это мой основной источник дохода на тот момент, и он гаснет за один день. Бизнесу чуть больше года: точка в Москве, пара локаций по франшизе, никакой подушки на случай, что весь рынок встанет на паузу неизвестной длины.

Логичное решение лежало на поверхности: заморозить расходы, распустить команду по домам, переждать. Мы сделали ход в другую сторону — забрали пустующее соседнее помещение на этаже, около 210 квадратных метров, и начали строить там арену со свободным передвижением в VR. Полы красили сами, декор собирали по минимуму, контент на старте одолжили у сторонней студии. Получилась одна из первых полноформатных VR-арен в России. Через несколько лет именно этот формат вырос в ядро франшизы, которая сегодня работает в 34 странах мира.

Дальше разберу, почему этот ход сработал и что за ним стоит помимо везения. Заодно посмотрим на цифры: сколько бизнесов не пережили 2020 год, какие отрасли за тот же год выросли в разы, и почему в кризис мы почти всегда действуем против себя.

Сухая статистика 2020 года выглядит приговором для любого, кто решится в такой момент что-то запускать.

По данным ФНС, в России тогда прекратили деятельность около 1,5 миллиона юрлиц и ИП — примерно пятая часть всех действующих бизнесов и рекорд с 2014 года. Аналитики FinExpertiza смотрели под другим углом, но вывод получили тот же: закрытий оказалось в 2,4 раза больше, чем открытий, худшее соотношение за восемнадцать лет наблюдений. Регистрация новых компаний за год просела почти на четверть. Люди массово не рисковали начинать.

На фоне этих цифр моя затея строить арену в разгар локдауна выглядит ошибкой выжившего: мол, повезло одному, а рассказывает так, будто нашел закономерность. Большинство поступало осторожно и притормаживало. Разберемся, что этой осторожностью управляло.

За массовым замиранием стоит хорошо изученный психологический механизм.

Даниэль Канеман и Амос Тверски еще в 1979 году описали то, что назвали неприятием потерь. Суть простая: боль от потери переживается примерно вдвое сильнее, чем радость от равного по величине выигрыша. Их формула звучит так — потери весят больше, чем приобретения. В 2022 году международное исследование подтвердило этот вывод почти в девяноста процентах случаев по разным странам, так что речь идет об универсальном свойстве человека, а не о частности.

Отсюда вытекает неочевидное следствие. В условиях неопределенности мы переоцениваем вероятность редких катастроф и недооцениваем крупные, но менее драматичные возможности. Когда вокруг падает спрос и закрываются соседи, психика подсказывает единственную стратегию — сохранить то, что уже есть. Ловушка в том, что сохранить в кризис удается редко: рынок все равно меняется под тобой, просто уже без твоего участия.

Главная ошибка кризисного мышления — считать, что спрос испарился. Он перераспределяется. Тот же 2020 год, который убил пятую часть бизнесов, стал лучшим в истории для целых отраслей.

По данным Data Insight, число заказов в российской онлайн-торговле выросло за год на 78 процентов, до 830 миллионов. Доставка еды и продуктов прибавила около 79 процентов, онлайн-образование — треть, видеосервисы — почти половину. По оценке Tinkoff Data, аудитория сервисов доставки продуктов выросла за год в семь раз. У Ozon на пике первой волны приток новых покупателей доходил до 84 процентов год к году, а Wildberries прибавил за год 18 миллионов пользователей.

Люди никуда не делись и тратить не перестали. Они сменили каналы, привычки и приоритеты. Кто оказался готов встретить их в новом канале, тот забрал спрос, освобожденный замершими конкурентами. Моя арена работала на той же логике: после месяцев взаперти резко вырос спрос на живой совместный офлайн-досуг, которого не давал ни один домашний экран.

Здесь стоит остудить пафос, иначе получится очередная мотивационная сказка.

В деловых медиа любят повторять, что лучшие компании рождаются в кризис. Airbnb, Uber, WhatsApp, Slack, Square — все они появились в рецессию 2008–2009 годов, и список впечатляет. Но данные аккуратнее легенды. Touchdown Ventures в 2020 году посчитала: лишь 24 процента компаний из списка Fortune 500 были основаны в периоды экономического спада. PitchBook приводит свою цифру: с 2001 года 95 американских единорогов родились в рецессию против 757, появившихся в спокойные времена.

Кризис сам по себе не делает бизнес великим. Дело в другом: он обнажает новую потребность и перетасовывает рынок. Airbnb вырос, потому что в 2008 году люди искали жилье дешевле отелей. Uber — потому что искали и заработок, и дешевую дорогу. Я построил арену, потому что после локдауна вырос спрос на совместный досуг вне дома. Во всех трех случаях сначала появлялась потребность, а бизнес просто приходил на нее первым.

В том же 2020 году я наблюдал, как легко смелость путают с безрассудством.

Один знакомый предприниматель в похожий момент решил открыть локацию и зашел с размаху. Арендовал сразу два соседних помещения, потратил около пяти-шести тысяч долларов только на то, чтобы выровнять разный уровень пола между ними, вложил в стройку порядка шестидесяти тысяч. Когда все было готово, на рекламу у него осталось шестьдесят долларов. Проект предсказуемо закрылся.

Моя первая арена была устроена наоборот. Нарочито простая и дешевая: крашеные своими руками полы, минимальный декор, чужой контент на старте. Я проверял спрос до того, как вкладывать всерьез. И по темпераменту я совсем не игрок ва-банк: к Oculus я впервые прикоснулся еще в 2013 году, сразу понял, что за VR будущее, и осознанно ждал до 2017-го, пока технология дозреет до коммерческого применения.

Кризис вознаграждает тех, кто двигается к проверенной гипотезе с посильным риском. Ставка вслепую на все деньги остается ставкой вслепую, кризис на дворе или нет.

Три вещи, которые я вынес из того локдауна и повторяю в каждый следующий турбулентный период.

Первое: искать новую потребность, которую создал сам кризис. Вопрос «как пережить» удерживает в глухой обороне. Вопрос «что людям теперь нужно» разворачивает к действию и к продукту.

Второе: заходить в гипотезу минимальными деньгами. Дешевый прототип, проверка спроса, и только потом вложения. История с выравниванием пола за шесть тысяч долларов и рекламой за шестьдесят — наглядный обратный пример.

Третье: помнить, что клиент, подписчик и квадратный метр в кризис стоят дешевле, чем в спокойный год. Пустующие помещения, свободные подрядчики, ослабленные конкуренты, освободившееся внимание аудитории — все это доступнее именно тогда, когда большинство парализовано страхом потери.

Мне нравится формула, что будущее уже наступило, просто оно неравномерно распределено. Я добавляю к ней свое: задача предпринимателя — распространять это будущее и делать его доступнее для других. Кризис в этом смысле работает на тех, кто готов действовать, пока остальные ждут. Свободная площадь, сместившийся спрос, растерянный рынок — все это рычаг. Чем сильнее рука, тем эффективнее результат.

В следующий раз, когда рынок замрет от испуга, стоит задать себе один вопрос: какую новую потребность прямо сейчас создает этот кризис — и кто придет на нее первым?

А вы в последний кризис пережидали или использовали момент, пока другие замерли? Расскажите в комментариях, интересно сверить опыт.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал rogov_pro, там я пишу о новинках техники и технологиях, которые удалось попробовать. Например, вот здесь о том, как настроить ИИ-очки