Почему "техника сэндвича" - ХУДШИЙ способ давать обратную связь?
"Техника сэндвича" - один из самых печально распространённых способов донести кому-либо критику: негативную обратную связь "зажимают" между двумя позитивными утверждениями. Формула проста: "Ты хорошо справляешься, но…", а дальше - замечание, после которого следует что-то вроде "...но в остальном очень хорошая работа!"
Считается, что такой подход "бережёт самооценку" исполнителя и делает его более "восприимчивым", открытым к критике. Типичная логика психологов здесь такая:
- "Критикуем поведение, а не личность";
- Чтобы человек охотнее принял замечание, стоит начать с похвалы, "погладить", а затем озвучить проблему,
- Убедиться, что сотрудник понял, как её исправить, и завершить разговор "ободряющими" словами.
Однако, не существует никаких объективных данных, подтверждающих эффективность этого метода. Это можно назвать "городским суеверием". Более того, на практике этот "бутерброд" часто работает против целей и ожиданий. Типичный яркий пример: сотруднику говорят, что он один из лучших, подчёркивают его талант, а затем предупреждают, что при отсутствии улучшений по посещаемости его уволят.
В такой ситуации "позитивные фразы" не усиливают мотивацию, они лишь размывают смысл сообщения. Сотрудник либо не воспринимает похвалу всерьёз, либо запоминает только угрозу. По сути, больше всего от "сэндвича" выигрывает именно тот, кто даёт такую противоречивую обратную связь: для менеджера, родителя или партнёра, которому страшно озвучивать негативные критические замечания, такой формат просто снижает психологический дискомфорт и тревогу!
С точки зрения прикладного поведенческого анализа, у "техники сэндвича" есть как минимум два серьёзных изъяна. Во‑первых, прекращение нежелательного поведения не гарантирует появления правильного. Наказание (в том числе критика) лишь останавливает действие, но не учит, как нужно делать. Поскольку вариантов ошибиться обычно намного больше, чем сделать правильно, высока вероятность, что на месте одной ошибки появится другая.
Во‑вторых, регулярное использование "сэндвича" формирует у сотрудников "синдром ожидания подвоха". Люди перестают радоваться похвале, потому что воспринимают её как "прелюдию" к ругани.
Показательна здесь история, услышанная от одной коллеги: менеджер, который редко хвалил сотрудников, после тренинга стал активно использовать "позитивные аффирмации". Зайдя к сотруднице Лизе, он искренне похвалил её отчёт. Та молча смотрела на него, а когда он уже собирался уйти, спросила: "Алексей, зачем ты на самом деле пришёл?" Для Лизы необычная похвала стала поводом насторожиться.
Вместо "сэндвича" в практике организационного управления поведением персонала предлагают прямой, уверенный и структурированный подход к корректирующей обратной связи.
Алгоритм такой: чётко обозначить проблемное поведение, назвать конкретное желаемое поведение, которое должно его заменить, озвучить последствия, задать вопрос о возможных трудностях и предложить помощь.
Пример: "Тимур, на этой неделе ты опаздывал три раза. Мы уже обсуждали это, и ты знаешь, насколько важно приходить вовремя: без твоей работы другие сотрудники не могут завершить свои задачи. Если ты опоздаешь ещё раз в этом месяце, последует увольнение. Есть ли у тебя вопросы? Чем я могу помочь, чтобы ты приходил вовремя?"
После этого критически важно наблюдать за динамикой изменений в поведении сотрудника и подкреплять любые улучшения. Даже небольшое, но искреннее и уместное социальное одобрение за хорошую работу повышает мотивацию (естественно, когда происходит достаточно часто, не единожды в неделю или месяц)
Полезно также внедрить отслеживание целевого поведения с помощью графика. При этом важно фокусироваться не на "симптоме" (например, опозданиях), а на конечном результате - скажем, на количестве качественных отчётов, вовремя переданных коллегам. Такой подход к более объективной обратной связи одновременно решает и проблему дисциплины, и вопрос продуктивности.
В одном из рабочих кейсов автора - руководитель показывал сотруднику график, на котором была отмечена дата потенциального увольнения при сохранении текущего уровня провалов по дедлайнам. Каждую неделю они вместе обновляли эту дату с учётом реальной "успеваемости" работника. Со временем встречи превратились в конструктивный партнёрский диалог об улучшениях. В результате у сотрудника не только быстро выросла дисциплина, но и улучшился общий настрой и рабочие показатели.
Полезно знать о следующих эффективных стратегиях, которые помогут менеджерам, лидерам и руководителям отказаться от тлетворной практики "сэндвича".
А) Ориентироваться на соотношение 4:1. То есть, на одно негативное взаимодействие должно приходиться не менее четырёх позитивных. Ряд исследования подтверждает силу этого принципа: в школьных классах с соотношением поощрений к наказаниям минимум 4:1 и выше фиксировались высокая успеваемость и хорошая дисциплина; в семьях родителей детей без девиантного поведения соотношение также стремилось к 4:1, тогда как в семьях с "проблемными" подростками оно составляло примерно 1:1.
Эксперты в повендческом управлении советуют стремиться к среднему показателю 4:1 в течение дня, недели или месяца. Важно, чтобы это правило стало "второй натурой" и не превращалось в формальный ритула: не стоит специально выискивать поводы для похвалы после критики или считать, что четыре комплимента "дают право" на выговор.
Б) Отслеживать собственные взаимодействия. Если начать фиксировать, сколько раз в день вы даёте положительную и отрицательную обратную связь близким, знакомым, коллегам и подчинённым - почти наверняка выяснится, что позитива гораздо меньше, чем вам субъективно кажется. При этом измерение помогает замечать и больше желаемых действий у сотрудников, а рост числа поощрений желательного поведения естественным образом снижает количество нарушений.
В) Строго разделять позитивные и негативные сообщения. Если нужно попробовать скорректировать чьё-то поведение разговором - делайте это напрямую, без извинений и "обёрток". А когда сотрудник продемонстрирует более продуктивное поведение - обязательно отметьте это отдельно. В долгосрочной перспективе такой подход сокращает потребность в "поправлениях" и увеличивает количество поводов для признания заслуг.
Помните, что "сэндвич" на деле всегда помогает тому, кто его "подаёт", нежели адресату. Не стоит излишне "смягчать" обратную связь только потому, что вам так легче её говорить. Лучше сохранять фокус на поведении (как показано выше) и оставить одобряющие комментарии на тот момент, когда человек реально покажет прогресс.
В заключение важно отметить ещё раз: в здоровом коллективе (даже если он всего из двух человек) негативных, "карающих" взаимодействий в принципе не может быть больше, чем позитивных и подкрепляющих.
Хороший ориентир здесь - подход известного баскетбольного тренера Джона Вудена: он часто подчёркивал, что почти никогда не критиковал игроков, которые проявляли инициативу и пытались сделать нечто разумное на игровой площадке, даже если у них не всегда не получалось. Подробнее о его взглядах и методах можно прочесть в книгах, например в "Пирамида Успеха"