Грамотные Метрики Поведения: Подводные камни и преимущества регулярных измерений
В моей работе клиническим психологом практически никто из пациентов не жаловался на то, что его «замеряют». Причина проста: у людей не возникало сомнений в том, что измерения нужны, чтобы помочь решить их проблемы. В бизнесе метрики тоже призваны решать проблемы и повышать эффективность компании — но нередко их используют иначе.
Чаще всего метрики применяют, чтобы выявить сотрудников, которые «не дотягивают» до планки. На основании данных принимают негативные меры: выговоры, корректировки KPI, дисциплинарные воздействия. Неудивительно, что работники стараются избегать измерений: никому не хочется стать «тем самым проблемным сотрудником» или видеть, как показатели напрямую связывают с неудовлетворительной работой.
В чём должна быть настоящая цель измерений?
В системе управления эффективностью метрики нужны не для поиска «виновных», а для того, чтобы дать сотрудникам возможность работать ещё лучше — и тем самым повысить результативность всей компании. Если осознать разницу между "традиционным" подходом (найти и наказать) и правильным (помочь и усилить), станет понятно, как создать условия, в которых люди сами будут стремиться к измерениям своей служебной деятельности.
Миф: «Что измеряют, то и делают»
На семинарах по управлению эффективностью тема измерений вызывает наибольший интерес. Многие уверены: если начать измерять проблему, она почти решена. Но одних только метрик недостаточно, чтобы добиться устойчивых изменений в поведении.
Если бы измерения сами по себе меняли поведение, не было бы людей с лишним весом, никто бы не курил, и все желающие регулярно тренировались: эти параметры легко измерить, и большинство людей прекрасно знают свои цифры. Тем не менее знание чисел не равно изменению.
В большинстве случаев измерение — это лишь предшествующий фактор (антецедент). В бизнесе он слишком часто становится предвестником наказания или негативного подкрепления. Периодически в Wall Street Journal появляются истории о компаниях, столкнувшихся с проблемами из‑за новой системы измерений: сотрудники жалуются, что у них нет времени даже сходить в туалет, и чувствуют, что за ними следят каждую минуту.
Яркий пример — склады Amazon, где работников контролируют с помощью сложных электронных систем, чтобы убедиться, что они упаковывают достаточное количество коробок в час. Такие системы дают быстрый видимый эффект, но достигается он за счёт негативного подкрепления: сотрудники быстро понимают, что, удерживая производительность в заданном диапазоне, они избегают санкций. Когда вы слышите от персонала фразу «это невозможно измерить», чаще всего за ней стоит не отрицание измеримости, а попытка избежать наказания.
Когда измерения работают правильно?
И тем не менее возможно создать среду, в которой люди сами хотят, чтобы их действия измеряли. Я неоднократно наблюдал это на практике. Если метрики используют для усиления позитивного подкрепления, сотрудники начинают с интересом ожидать измерений и даже сами предлагают способы учёта.
Примеры:
- Автотранспортное предприятие. Механики с гордостью показывали график, на котором было видно, что им удалось более чем вдвое сократить время на переборку двигателя. При этом качество оказалось настолько высоким, что группа давала гарантию на большее количество километров, чем у оригинального оборудования.
- Участок восстановления шин. Сотрудники первым делом проверяли серийный номер шины и показания одометра, чтобы отслеживать, сколько миль проезжают восстановленные шины.
- Бухгалтерия. Временный сотрудник написал записку руководителю: «Можно мне такой же график, как у Мэри Джо? P.S.: я обработал 32 счёта за 45 минут, я засекал».
- Разработка приложений. Старший инженер представил график, показывающий, что он более чем удвоил свою продуктивность в разработке ПО. При этом он сам выразил опасение, что мог пожертвовать качеством, и сообщил, что придумал способ измерять качество и начнёт применять его с понедельника.
Во всех этих случаях измерения не вызывали страха: они были инструментом роста.
Как преодолеть сопротивление измерениям
Если в вашей организации сотрудники избегают или затягивают внедрение учёта рабочих показателей, начните с двух шагов:
1. Увеличьте частоту позитивного подкрепления за желательные действия, которые уже происходят на рабочем месте.
2. Свяжите подкрепление с уже существующими метриками.
Время, которое потребуется на эти действия перед внедрением новой системы, зависит от истории использования измерений для наказаний и от способности руководства эффективно усиливать желаемое поведение. Но в большинстве случаев пары недель, максимум месяцев таких вмешательств достаточно, чтобы значительно упростить внедрение новых метрик.
Два базовых способа измерения: подсчёт и оценка
Подсчёт считается лучшим методом, потому что он более объективен. Чаще всего ценны именно частотные данные: сколько единиц произведено, сколько звонков обработано, сколько сделок закрыто.
Оценка более субъективна, но бывает незаменима, когда подсчёт невозможен. Например, в олимпийских видах спорта судейство помогает спортсменам совершенствоваться.
Подсчёт: используйте сырые данные
Старайтесь опираться на исходные (сырые) данные, а не на производные показатели вроде процентов. Процентные значения могут «искажать картину».
Пример. Сотрудник произвёл 1 000 единиц, из них 100 бракованных: 90 % годных и 10 % брака. На следующий день он произвёл 1 200 единиц, 110 из них бракованные: 90,8 % годных и 9,2 % брака. По процентам кажется, что качество улучшилось, но на самом деле дефектных изделий стало больше. Это видно только по абсолютным числам.
Ещё один нюанс: процентные изменения несимметричны. Если прибавить 20 %, а потом вычесть 20 %, вы не вернётесь к исходной точке — результат будет ниже. Поэтому «сырые» частоты позволяют раньше заметить проблему и быстрее её решить.
Оценка: снижаем субъективность
Когда подсчёт невозможен, используйте чётко прописанные критерии, которые могут надёжно зафиксировать два и более наблюдателя. Один из проверенных инструментов — шкала с поведенческими якорями (BARS: Behaviorally Anchored Rating Scale). В ней каждый уровень оценки привязан к конкретным действиям и достижениям. BARS часто применяют для оценки качества работы и клиентского сервиса. Шкала обычно разрабатывается совместно сотрудниками и руководителями.
Рейтинг против ранжирования: почему не стоит «ставить оценки друг другу»
Ранжирование (когда сотрудников выстраивают по местам) — не лучший метод. Оно противопоставляет работников друг другу: может быть только один «номер один» и ограниченное число «победителей». Ведь фирмы не нанимают «проигравших» намеренно — стало быть, не стоит создавать их с помощью системы измерений.
Вместо этого используйте рейтинговые шкалы: сравнивайте результаты с заранее установленными критериями. Так каждый, кто соответствует требованиям, может быть признан "топовым" исполнителем. Компания, в которой все — победители, сама становится победителем.
Проверка поведенческих метрик на связь с результатами
Важно сопоставлять поведенческие показатели с конечными результатами. Если поведение считается «хорошим», а результаты не растут, это значит, что вы не выделили критические действия, которые реально влияют на итог.
Кейс отдела продаж. Для торговых представителей разработали чек‑лист после каждого визита: «Продал ли акцию?», «Запросил ли заказ?», «Попросил ли дополнительные места на полке?», «Предложил ли новый продукт?». Представители ежедневно подсчитывали баллы и строили графики, а руководитель сопоставлял их с количеством проданных коробок. Обнаружилась высокая корреляция между поведением и результатом, что позволило точечно выявлять проблемы и в итоге привело к рекордным продажам.
Кейс бухгалтерии. Менеджер по работе с дебиторской задолженностью ввёл чек‑лист «Позитивные звонки по кредиту»: найти ответственного, дозвониться, получить обязательство, зафиксировать действие. Количество таких звонков сравнили с числом оплаченных просроченных счетов — и увидели чёткую связь. Сотрудники удвоили число «позитивных звонков», что заметно улучшило денежный поток.
Зачем видеть небольшие изменения?
Одна из важнейших причин внедрять хорошую систему измерений — возможность замечать небольшие, постепенные улучшения. Большинство позитивных сдвигов происходит не скачкообразно, а шаг за шагом. Без системы учёта эти изменения легко пропустить, а перспективные стратегически инициативы — преждевременно закрыть "за нерентабельностью".
Педагогический кейс. Учительница жаловалась на ученика, который внезапно выкрикивал что‑то без видимой причины. Я попросил фиксировать количество выкриков в день. Оказалось, что в среднем он кричал раз в шесть минут — около 50 раз за учебный день. После внедрения простой системы подкрепления (за каждые 10 минут без выкриков — минута внимания учителя после уроков) количество выкриков стало плавно снижаться. Без подсчётов эти небольшие ежедневные улучшения остались бы незамеченными. К концу второй недели ученик перестал кричать на уроках вообще, между прочим.
Вывод
Измерения в бизнесе — это не про контроль и наказания, а про возможность видеть прогресс, усиливать желаемое поведение и раскрывать потенциал людей. Когда метрики становятся поводом для позитивного подкрепления и развития, сотрудники не избегают их, а, наоборот, стремятся к ним. Хорошая система измерений даёт возможности для подкрепления и тому, кто измеряет, и тому, кого измеряют.