Социократия 3.0 - это кубики. И каждый строит из них свой домик. Как не сломать чужие и собрать свой.

За последние три года развития самоуправления в одной компании я вынес для себя несколько ключевых реализаций, связанных с подводными камнями развития самоуправления без учета ценностного разнообразия работающих в организации людей. Хочу поделиться ими – возможно, они помогут тем, кто идёт по этому пути.

Когда меня пригласили и сказали: «Мы хотим развивать самоуправление», – я, под впечатлением от книг Ф. Лалу про бирюзовые организации, услышал намного больше. Мне показалось, что речь идёт о целостном подходе, об эволюционной цели, о пробуждении в сердцах людей мотивации к созиданию и служению.

Однако со временем я понял, что запрос носит скорее инструментальный характер - чтобы все научились основным паттернам, могли проводить встречи сами и принимать решения в своих кругах, то есть, чтобы эффективно распределить менеджмент с одного человека на компанию.

И эта задача была выполнена значительно раньше, чем мы завершили сотрудничество. Если бы я с самого начала верно понял запрос, то после базовой наладки всех процессов, сосредоточился бы на наладке операционного поддержания – подготовке достаточного числа фасилитаторов и секретарей, которые могли бы поддерживать работу системы – и сотрудничество завершилось бы намного раньше, когда механизм стал бы достаточно автономным. А так я еще целый год предлагал различные культурные трансформации, которые не находили отклика.

Так же я не учёл и другого: в процессе перехода на самоуправление заказчик изменился. Изначальным стейкхолдером были два основателя, а потом к управлению подключились делегаты от всех кругов – и их интересы вплелись в первоначальный запрос.

Главные моим выводы здесь в том, что надо понимать кто заказчик и если он меняется, а при развитии самоуправления оно неизбежно, то периодически уточнять запросы.

Так же важно понимать какие ценности стоят за запросом, чтобы предлагать то, что действительно нужно и заканчивать проект, тогда когда дело сделано.

Второе важное открытие: мы не учитывали, что в компании работают люди с очень разными ценностями. Они говорят на одном языке – русском – но на самом деле их внутренние языки настолько разные, что понимать друг друга очень сложно.

Что это значило на практике? Мы сделали структуру с кругом делегатов, где принимали решения о правилах для всей компании. Со временем этот процесс стал вязким - долгие и сложные обсуждения, конфликты, и решения которые оставляли послевкусие "выиграл \ проиграл", много политик в которых трудно ориентироваться и невозможно запомнить. Принятые решения работали отчасти - кто-то был им рад, кто-то выполнял, но разражался, кто-то игнорировал или забывал.

Из этого я понял: необходимо делать карту ценностей и языков, существующих в разных частях компании. И на её основе проектировать организационный дизайн так, чтобы между субкультурами сохранялось минимально необходимое единообразие – только то, что обеспечивает сотрудничество и юридическую безопасность (обмен документами, совместные проекты). Всё остальное должно быть отдано на автономию кругам, чтобы каждая группа могла выработать свои правила, наиболее подходящие для её эффективности.

Слишком много единообразия – убивает эффективность отдельных групп. Слишком много автономии – мешает сотрудничеству. Искусство децентрализации в том, чтобы найти ту золотую середину, где части не централизуются насильно и не изолируются друг от друга, а сохраняют способность делать вместе то, что по отдельности им не под силу.

Раз уж в компании существуют разные субкультуры, это необходимо учитывать при подборе людей. Кандидата в первую очередь стоит оценивать не на профпригодность, а на соответствие культурному полю того круга или отдела, куда он приходит.

Если у человека иные ценности, иной язык мышления, он не приживётся – будет неэффективен, станет источником «воспалительных процессов» для коллектива и сам будет страдать. Это увеличивает текучку и снижает общую продуктивность.

Найм по ценностям – это подбор места, где человек будет максимально полезен, востребован и счастлив. В подходящей среде профессиональные навыки растут быстро, потому что у человека есть внутренняя мотивация.

Ценности – первичны, профессионализм – вторичен. В правильной среде он подтянется быстро.

Самоуправление – это по сути просто инструменты. С помощью этих инструментов каждый человек преследует свои цели, продиктованные тем, что ему ценно.

Зачастую инструменты, которые задуманы авторами социократии для достижения одних целей, используются людьми для достижения совсем других. Внешне выглядит одно, а по факту происходит другое – инструмент дискредитируется. Поэтому очень важно понимать, какие инструменты социократии на каком уровне ценностей подходят, и давать только те, которые нужны, не давая лишних. Лишние инструменты будут искажены, перестроены, использованы как кубики для строительства чего-то другого.

Значит, необходимо сегментировать паттерны по ценностям и понять, какие инструменты под какие ценности подходят. Это позволяет не давать ничего лишнего и не дискредитировать изначальный замысел авторов, используя инструменты для того, для чего они не предназначены.

Человек счастлив, когда может быть собой и делать любимое дело в кругу единомышленников. Важно учитывать реальный срез ценностей по компании, чтобы найти тот баланс автономии и единообразия, в котором все смогут быть максимально эффективны и делать вместе больше, чем по отдельности.