«Молодёжь не хочет работать»? В Великобритании уже миллион молодых людей вне работы и учёбы

Проблема обходится экономике и государству примерно в £125 млрд в год. Но меня зацепила другая цифра: 84% опрошенных молодых людей в статусе NEET говорят, что хотят работать, учиться или получить профессиональную подготовку. Значит, объяснение «они просто ленивые» слишком удобное.

Я регулярно слышу от предпринимателей:

— Молодёжь сейчас работать не хочет.

Особенно после очередной истории: взяли двадцатилетнего сотрудника, поработал немного — ушёл. Следующий тоже не задержался. Очень легко поставить диагноз целому поколению. Но недавно посмотрел данные по Великобритании — и там картина интереснее.

В январе–марте 2026 года 1,012 млн молодых людей от 16 до 24 лет не работали, не учились и не проходили профессиональную подготовку. Это 13,5% этой возрастной группы.

Для такого статуса есть термин NEET. Совокупную ежегодную цену проблемы для британской экономики и государственных финансов оценивают примерно в £125 млрд.

На этом месте можно сказать:

Ну вот, молодёжь окончательно расслабилась.

Только есть неудобная деталь. 84% участников опроса среди NEET сказали, что хотят найти работу, место учёбы или профессиональной подготовки.

Работать хотят. Тогда почему не работают?

Британский доклад показывает любопытную вещь. За последние 20 лет количество рабочих мест средней и более низкой квалификации там сократилось примерно на 1,6 млн.

То есть тех самых мест, где молодой человек мог получить первый нормальный опыт, стало меньше.

Одновременно даже вход на стартовую позицию может превратиться в целый квест: анкета, автоматический отбор, видеоинтервью, тестирование, несколько этапов собеседований. А от кандидата уже ждут уверенности, понимания рабочей среды и опыта. Получается замкнутая история.

Работодатель говорит:

— Приходи с опытом.

Молодой человек мог бы спросить:

— А где мне его взять, если без него вы меня не берёте?

И потом мы удивляемся, что вход в профессию становится всё сложнее.

Представим, что клиенты перестали покупать ваш продукт. Нормальный собственник рано или поздно начнёт разбираться.

Он же не будет пять лет сидеть и говорить:

— Покупатели испортились.А в найме почему-то такая версия считается нормальной:

— Молодёжь пошла не та.

Я бы так быстро выводы не делал. Если один человек пришёл и не справился — возможно, проблема действительно в нём. Если приходят разные люди и регулярно ломаются примерно в одном месте, я уже смотрю на систему.

Это уже не британская статистика. Это то, что я вижу в компаниях.Собственник говорит:

— Мне нужен инициативный сотрудник.

Человек проявляет инициативу, ошибается — получает такой разбор, что второй раз проще спросить разрешение.Через пару месяцев руководитель недоволен:

— Почему он без меня ничего решить не может?

А кто его этому научил? То же самое с ответственностью. Мы хотим, чтобы сотрудник отвечал за результат. Но не объясняем, где заканчивается его зона решений и начинаются полномочия руководителя.

В итоге молодой человек быстро усваивает главное правило:

Лучше лишний раз спросить.

А собственник получает ещё одного «несамостоятельного сотрудника». Нельзя самому построить такую модель поведения, а потом списать её на поколение.

Допустим, компания нанимала молодых сотрудников. Кто-то ушёл. Кто-то остался и через некоторое время стал давать хороший результат. Вот этот человек для меня намного интереснее.

За годы работы с командами я привык смотреть на кадровую проблему с двух сторон. Да, сотрудник отвечает за дисциплину, отношение к работе и свой результат. Но компания отвечает за среду, в которой этот результат должен появиться. Одно другого не отменяет.

Собственнику, конечно, удобнее получить человека, который уже всё умеет. Пришёл утром. К обеду понял процессы. Через неделю даёт результат. Через месяц сам решает проблемы. Отличный вариант. Только таких сотрудников немного, и выбор работодателей у них обычно тоже есть.

Поэтому для малого и среднего бизнеса умение выращивать людей становится не менее важным, чем умение их искать. Не нянчиться. Не снижать требования. Именно выращивать. Дать понятный результат, за который человек отвечает. Объяснить правила. Постепенно расширять полномочия. Разбирать ошибки так, чтобы после разбора сотрудник стал сильнее, а не просто осторожнее. Это уже работа руководителя.

Было бы слишком просто после этого сказать: Во всём виноваты компании.Нет.

Среди молодых людей в статусе NEET в Великобритании 45% в 2024/25 году сообщали об инвалидности. В 2013/14 году показатель составлял 21,1%. То есть за цифрой в миллион человек стоят не только отношения с работодателями.

Там есть здоровье, образование, состояние рынка труда и другие системные факторы. Предприниматель не может решить всё это. Но он может отвечать за то, что происходит внутри его компании. И мне кажется, это намного полезнее, чем обсуждать, какое поколение правильное, а какое нет.

Она очень удобная. Потому что после неё можно ничего не делать. Рынок виноват. Поколение виновато. Школа виновата. Телефоны виноваты. А я бы всё-таки посмотрел на собственный бизнес.

Если молодые сотрудники приходят и не задерживаются — где именно они уходят?

Если боятся принимать решения — как руководитель реагирует на ошибки?

Если не растут — понимают ли они вообще, куда здесь можно вырасти?

Если из десяти человек один стал сильным — что компания сделала с ним правильно?

Вот из таких вопросов уже появляется система.

А из слов «молодёжь сейчас не та» — ничего.

Сильного сотрудника не всегда удаётся найти готовым. Иногда преимущество компании в том, что она умеет увидеть нормального человека раньше других и помочь ему стать сильным.