Не даем менеджерам продаж продавать! Как такое может быть?

Собственник своими руками снижает результаты отдела продаж. И это реальность.

В процессе эволюционного развития (когда еще система не выстроена) менеджеры продаж и РОП, постепенно обрастают функционалом, напрямую не связанным с продажами. О чем речь:

перенести заявку в программу;
заполнить вручную кучу отчетов (часть из которых уже давно никто не смотрит и не применяет);
полдня поучаствовать в совещаниях, которые неэффективно организованы, растянуты по времени. В большей части которых менеджер не нужен, пригласили, так, на всякий случай;
отнести на склад документы;
пройти по отделам согласовать с каждым руководителем договор; - найти машину для доставки;
заказать пропуск на территорию склада для машины клиента;
выполнить разовые задания от собственника, напрямую не связанные с продажами;
и так далее. Дополните список в комментарии.

Что в связи с этим предпринять? Сегодня вторник. Хороший день для новых идей и решений после аврального понедельника. Посмотрите "свежим" взглядом, чем в течение дня/ недели/ месяца заняты менеджеры отдела продаж и РОП. Сколько остается времени на реальные продажи? Звонки клиентам: новым и действующим. Встречи с клиентами. Поиск, отбор потенциальных клиентов для подключения. Разработку и реализацию плана развития клиентов. Оптимизацию и совершенствование системы продаж.

Сколько? Порой результаты шокируют. Из 8 часов рабочего дня на реальные продажи расходуется 1 час. Остальные 7 часов - на процессные вещи, не связанные напрямую с продажами.

А мы удивляемся, почему наши призывы развивать действующих клиентов, искать и подключать новых, не работают. Поэтому и не работают, что мы сами такой функционал "утвердили" - раз не внедряем новый, значит подтверждаем действующий. А еще надо понимать, что за низкоквалифицированную работу оператора или ассистента ЗП платится как высококлассному менеджеру продаж. Получает как менеджер продаж, а делает работу оператора.

Надо учитывать, что менеджеры не в состоянии самостоятельно изменить систему. Это функция собственника и директора (в малом бизнесе это один человек как правило). Поэтому ждать, что оргструктура и функционал самостоятельно эволюционно перераспределятся под новую стадию развития бизнеса явно не стоит. Этого не произойдет

Понятно, что на начальной стадии, когда всего один менеджер продаж, ему приходится заниматься всем подряд. Постепенно сложившийся на этой стадии функционал, закрепляется и считается единственно верным. Он привычен для менеджеров. Он привычен для собственника. Для всех. Даже когда уже сформирован отдел. Уже есть РОП и 3-8 менеджеров продаж.

Что можно/НУЖНО! сделать? Проанализировать текущий функционал менеджеров продаж. Архаизмы просто отменить. Остальное перераспределить. Менеджерам продаж оставить всё связанное с развитием продаж. Процессные вещи скинуть на сопровождающие подразделения или ввести отдельную должность. Как правило получается, что вместо 8 менеджеров продаж, достаточно 5-6 менеджеров и 1 ассистента. ФОТ снизится, а продажи вырастут.

Многие скажут: "Но ведь у всех ситуация индивидуальная! Нельзя всех под один шаблон загонять!" Верно! Поэтому, чтобы правильно сформировать оргструктуру и распределить функционал потребуется стратегия. Там ответы на все вопросы, которые у вас возникнут при реорганизации. Ведь оргструктура - это инструмент реализации стратегии. Но даже без стратегии, результат будет существенный, хотя и ниже, чем с ней. А вы как думаете?