Надежда — это не бизнес-модель

Одна из самых опасных иллюзий основателя — считать, что главная проблема проекта заключается в нехватке денег.

Когда бизнес начинает буксовать, первая мысль выглядит логично: нужно найти инвестора, привлечь финансирование, увеличить runway и дать команде еще несколько месяцев на рост.

Проблема в том, что дополнительные деньги далеко не всегда исправляют бизнес. Иногда они просто позволяют дольше не замечать, что именно в нем не работает.

Если компания не умеет превращать уже имеющиеся ресурсы в выручку, новый капитал сам по себе эту способность не создаст. Особенно это заметно на ранней стадии, когда стартап еще слишком маленький, чтобы основатель мог ограничиться ролью руководителя, который ставит задачи и принимает отчеты.

В небольшом проекте основатель должен очень хорошо понимать, как именно бизнес зарабатывает деньги. А лучший способ это понять — пройти процесс собственными руками.

Позвонить клиенту. Получить отказ. Услышать возражение. Попытаться продать еще раз. Вернуть задолженность. Провести клиента по воронке от первого контакта до оплаты.

Потому что фраза «мы сегодня много звонили» ничего не говорит о состоянии бизнеса.

Гораздо полезнее другие вопросы: сколько звонков было сделано, сколько клиентов ответили, сколько отказались, какие причины отказа повторялись чаще всего, сколько времени занимал один контакт, какой получился conversion rate, сколько денег удалось получить и сколько потенциальных клиентов осталось в работе.

И главное — что конкретно команда собирается изменить завтра на основании этих данных.

Пока основатель не знает ответов, он не управляет процессом. Он находится внутри процесса и надеется, что в какой-то момент количество действий превратится в результат.

Это особенно опасно, когда компания работает в минус.

У любого убыточного стартапа есть конкретный срок жизни. Его можно посчитать.

Если на счете осталось 6 млн рублей, а компания сжигает по 1 млн в месяц, разговор о «нескольких месяцах runway» слишком абстрактен. Основатель должен понимать гораздо точнее, когда именно возникнет кассовый разрыв и какие показатели бизнес должен успеть изменить до этой даты.

Поэтому вопросы здесь тоже должны быть максимально конкретными: сколько денег осталось, каков текущий burn rate, какие обязательства предстоят в ближайшие месяцы, когда компания перестанет справляться с ними за счет собственных средств и какой уровень выручки должен быть достигнут до этой точки.

Иногда после такого расчета выясняется, что главная задача компании — вовсе не новый инвестиционный раунд.

Возможно, сначала нужно научиться извлекать выручку из того, что уже есть.

Позвонить каждому потенциальному клиенту. Разобрать каждый отказ. Вернуться к зависшим сделкам. Найти участок воронки, где теряется больше всего денег. Самостоятельно сделать работу, которую основатель раньше пытался сразу передать сотрудникам.

Для основателя это неприятный этап. Нельзя спрятаться за отчетами, наймом новых людей или формулировкой «команда работает».

Зато именно здесь появляется понимание реальной экономики бизнеса: сколько стоит клиент, почему он покупает или не покупает, где ломается продажа, насколько жизнеспособен продукт и какие действия действительно влияют на деньги.

Такой опыт невозможно получить из презентации или купить вместе с очередным раундом.

Иногда он действительно стоит миллион долларов.

Потому что после него гораздо сложнее перепутать бурную деятельность с результатом, инвестиции — с выручкой, а наличие денег на банковском счете — с наличием работающего бизнеса.