«Разделяй и властвуй»: почему этот метод убивает вашу репутацию, а не помогает управлять.
На моем карьерном пути были начальники с разными подходами, но в своем коллективе я всегда придерживаюсь одного. Какого – скоро узнаете!
Безусловно, подходов гораздо больше, в том числе могут быть и смешанные подходы в зависимости от ситуаций, но обсудим именно диаметрально противоположные, основные два варианта.
«Разделяй и властвуй»
На мой взгляд, данный подход чаще всего используют либо временщики-карьеристы, которым нужен быстрый личный результат здесь и сейчас, либо неуверенные руководители, которые боятся конкуренции со стороны сильных сотрудников и поэтому сознательно дробят коллектив. И тем, и другим не нужен рост команды как системы — им нужна личная выгода. Игра по своим правилам, политика обесценивания чужих заслуг, минимум общения...
«Единый механизм»
Что касается второго подхода, то «команда» строится гораздо тяжелей. Необходимо быть в постоянном контакте с коллективом, необходимо изначально познакомить коллектив (актуально для больших штатов с разными отделами, которые в работе могут быть и не особо связаны), объединять их общими задачами, целями, интересами, проводить совместные активности вне работы (от простого чаепития до совместных волонтерских проектов). Все это занимает гораздо больше времени, все это тяжелей организовать, требует больших ресурсов, но по итогу дает огромное преимущество руководителю такого коллектива.
Кейсы
Давайте рассмотрим тему на конкретных примерах. Представим, что у нас организация из 4 разных отделов, в которых работает по 5 человек.
1. Форс-мажор
В нашей организации в одном из отделов уволился один сотрудник, второй - ушел в отпуск, а третий - заболел. У нас начинает вставать работа всей организации. Нам необходимо подключить внутренние резервы и временно перебросить человека в данный отдел из любого другого. Руководителю с каким подходом будет легче это сделать? При первом подходе у нас имеются разрозненные отделы, сотрудники, которые мало знакомы между собой, где мягко говоря нет доверительных отношений, идет работа в рамках нездоровой конкуренции. Определенно, будет мало сотрудников, готовых помочь своим коллегам, в любом случае придётся включаться в этот вопрос руководителю и применять методы давления. Все это только стресс для обеих сторон и потеря времени, так как за 5 минут такие вопросы не решаются.
Во втором варианте у нас объединенный коллектив, который без проблем общается с коллегами из смежных отделов, кто-то даже нашел общие интересы вне работы, кто-то знаком со спецификой работы смежного отдела благодаря тому самому неформальному общению. По итогу задача будет решена быстро и без лишнего стресса.
Итоги: при втором подходе данный «форс-мажор» будет выглядеть как вполне себе обычная рабочая ситуация, у нас будут сотрудники, мотивация которых в показателях не только своего отдела, но и всей организации, которые будут чувствовать сопричастность и вовлеченность.
2. Командная работа
При первом подходе каждый отдел/сотрудник будет преследовать только свои личные интересы, ведь начальнику важно показать себя лучше других, он не хочет видеть командную работу.
По итогу мы получаем, что при первом варианте в какой-то спорной ситуации, вопросе клиента отдел вместо того, чтобы уточнить ситуацию у коллег, с лёгкостью и удовольствием развернет клиента со словами, что ему дали недостоверную информацию на предыдущем этапе взаимодействия. Могут также высказать субъективную точку зрения о профессиональной составляющей другого отдела, либо вообще посоветовать пожаловаться на корпоративную почту. Ведь так упадет рейтинг смежного отдела в глазах директора.
Стоит ли говорить, какие мысли возникнут у клиента и будет ли он продолжать отношения с этой компанией?! Коммерческая организация будет терять клиентов, тормозить бизнес, а в конечном итоге упадет и прибыль, бюджетная – вызывать недовольство граждан работой государственной организации за счет налогоплательщиков. В обоих случаях репутация самого руководителя стремительно будет падать в глазах вышестоящего начальства и подчиненных. При этом сотрудники будут работать на ежедневной основе с повышенным уровнем стресса, что повлечет за собой увеличение текучести кадров, снижение эффективности их работы – и так по кругу, пока система не рухнет окончательно.
При втором варианте такое случится в крайнем случае. В большинстве случаев такая ситуация станет лишь поводом позвонить коллеге в смежный отдел, пожелать ему хорошего дня/спросить о проведенных выходных и заодно решить вопрос клиента.
Конкуренция внешняя vs Конкуренция внутренняя
Важно понимать: я не против соревновательности как таковой. Но здоровая конкуренция направлена вовне — на результат, на показатели прошлого месяца, на лидеров рынка. Токсичная же конкуренция направлена внутрь — на то, чтобы подсидеть соседа. Моя задача как руководителя — направить азарт команды на общую цель, а не на пожирание друг друга.
Итог
Я выбираю второй подход не потому, что он проще. Он сложнее в разы: требует эмпатии, постоянного диалога и умения гасить конфликты на корню. Но я выбираю его, потому что он делает коллектив устойчивым.
Посчитайте сами: при подходе «разделяй и властвуй» вы тратите 70% своего времени на «тушение» внутренних войн, уговоры помочь коллеге и восстановление внутренних резервов после этого. При подходе «единый механизм» вы тратите 70% времени на развитие и стратегию, получая позитивный заряд и удовлетворение по факту проделанной работы.
За годы работы я понял главное: лояльность команды нельзя купить премией, но легко потерять интригой. В моем коллективе нет места страху быть подставленным. Есть место ответственности друг за друга и за общий результат. И именно эта ответственность спасала нас там, где другие команды сталкивались с огромными трудностями. Я рос с каждой своей командой — и это лучшая инвестиция в мою управленческую карьеру.
А какой опыт был у вас? Делитесь в комментариях!