Как мы превратили готовую еду в точку роста магазина (пекарни, кофейни и т.д)?

Практический опыт запуска готовой еды в региональной сети магазинов у дома.

25% доля в выручке магазина ≈ 5%списания 500+ тестовых позиций.

В 2020 году мы начали развивать c «0» готовую еду в одной из крупнейших региональных сетей магазинов у дома в Башкортостане. Полноценной категории еще не существовало, списания на первых этапах доходили до 60%, а готовых решений на рынке почти не было.

За первый год дневная выручка категории достигла 25–50 тыс. ₽ на одну торговую точку. Позже готовая еда больше от общей выручки магазина, а списания снизились примерно до 5%.

Расскажу, почему для этого оказалось недостаточно просто разработать несколько вкусных блюд — пришлось строить отдельную операционную систему.

Зачем магазину понадобилась новая категория.

Нашим основным рынком была Уфа. Федеральные сети усиливали присутствие, и региональному игроку было бессмысленно конкурировать с ними только за счет цены, промоакций и широты ассортимента.

Поэтому вопрос мы сформулировали иначе: какую новую причину регулярно заходить именно в наш магазин мы можем дать покупателю?

Это отдельная операционная система на стыке ресторанного бизнеса, пищевого производства и розничной торговли. В ней одновременно должны работать разработка продукта, производство, стандартизация поставщиков, упаковка, управление сроками годности, логистика, прогнозирование, ассортиментная аналитика и экономика торговой точки.

В нашем случае путь начался с нуля. За первый год дневная выручка готовой еды достигла 25–50 тыс. ₽ на одну точку. В зрелой модели списания снизились примерно до 5%, а категория выросла до четверти общей выручки магазина.

Именно тогда готовая еда перестала быть просто ассортиментом и стала конкурентным преимуществом формата.

Одним из ответов стала готовая еда.

На старте в магазинах продавались отдельные сэндвичи и выпечка, развивалось кофейное направление. Мы отказались от обычных кофейных автоматов и перешли на профессиональные кофемашины и зерно свежей обжарки. Так мы хотели повысить статус продукта и постепенно изменить восприятие магазина у дома.

Но готовую еду предстояло создавать с нуля. Первые списания, доходившие до 60%, быстро показали: одних хороших рецептов недостаточно. Нужна система, охватывающая весь путь продукта — от разработки до полки.

Я поехал смотреть, куда движется рынок.

Сначала я провел кабинетное исследование, а затем объехал несколько городов России, где уже запускались похожие проекты. В Краснодаре изучал первые эксперименты «Магнита» с готовой едой, анализировал «ВкусВилл», проект Bez Tarelok от «Кофемании» и региональные форматы нового поколения, например «Жизньмарт».

Меня интересовала не только витрина, но и вся система:

· какие блюда покупают чаще;

· сколько товарных позиций выдерживает полка;

· как устроены заказ и ротация;

· что происходит со вкусом после хранения и разогрева;

· почему один контейнер воспринимается как обычная магазинная еда, а другой — как полноценный прием пищи в кафе или ресторане?

Главная гипотеза сформировалась достаточно быстро: традиционная весовая кулинария будет постепенно уступать готовой упакованной еде ресторанного уровня.

Покупатель сравнивает такое блюдо уже не с соседней гастроемкостью, а с кафе, рестораном и доставкой.

Из 500 блюд в матрице осталось 150

Для проекта мы создали мастер-кухню — площадку для исследования, разработки и тестирования продуктов. Через нее прошло более 500 товарных позиций. В постоянной рабочей матрице осталось около 150.

Выжило примерно 30% разработок.

Более 350 блюд, не прошедших отбор, я не считаю провалом. Они дали нам понимание, что действительно покупает клиент, какое блюдо выдерживает промышленное производство, логистику и хранение, а какое остается хорошей ресторанной идеей, но плохим продуктом для розничной продажи.

Каждое блюдо должно было одновременно быть:

· вкусным и визуально привлекательным;

· технологичным и воспроизводимым;

· стабильным после транспортировки и разогрева;

· жизнеспособным с точки зрения себестоимости, спроса и списаний.

Сильная матрица создается не бесконечным расширением ассортимента, а жестким отбором.

Производителей пришлось развивать вместе с категорией.

После разработки началась следующая сложность: найти производителей, способных стабильно воспроизводить продукт.

Мы вместе дорабатывали рецептуры, сырье и технологические карты, внедряли требования к вкусу, запаху, цвету и консистенции. Отдельно работали с упаковкой и газомодифицированной средой — технологией, которая помогает дольше сохранять свежесть продукта. Тестировали сроки годности и холодовую цепь, контролировали внешний вид блюда и стабильность партий.

Поставщик готовой еды перестает быть просто поставщиком. Он становится частью операционной системы сети.

Упаковка — это часть блюда (подача и дизайн решают).

В ресторане продукт продают интерьер, официант, запах кухни и подача. У готовой еды на полке есть всего несколько секунд.

Покупатель-гость должен посмотреть через упаковку и подумать: «Я хочу это съесть».

Поэтому мы переделывали не только рецептуры, но и граммовки, контейнеры, компоновку блюда. То, что хорошо выглядит на мастер-кухне, может совершенно иначе выглядеть после промышленного производства, перевозки и нескольких часов в холодильной витрине.

Красивое блюдо, которое теряет вид по дороге до магазина, — плохой продукт для розницы.

Главная битва была не только за вкус, но и за систему в целом.

Вся цепочка выглядела так:

разработка → производство → упаковка → логистика → заказ → приемка → выкладка → остаток → срок годности → списание → обратная связь → корректировка матрицы.

Сбой на любом этапе бил по общей экономике.

Недо-заказ означает пустую полку и потерянные продажи. Пере-заказ — списания и разрушение экономики категории.

На старте списания доходили до 60%. В зрелой модели мы снизили их примерно до 5%. Это произошло не благодаря одному удачному решению, а благодаря работе всей системы: от прогноза спроса и заказа до упаковки, логистики, выкладки и ротации.

Что получилось в цифрах?

К моменту выхода проекта в нормальный операционный режим:

· дневная выручка готовой еды достигла 25–50 тыс. ₽ на одну торговую точку уже за первый год работы;

· списания снизились с 60% до примерно 5%;

· из более чем 500 протестированных товарных позиций в матрице осталось около 150;

· средний чек по готовой еде составил около 160 ₽;

· в среднем в магазинном чеке было две позиции;

· доля готовой еды выросла с нуля до 25% общей выручки магазина.

Здесь важно не смешивать показатели: 160 ₽ — средний чек именно категории готовой еды.

Почему 25% выручки — не главный результат

Мы создали не просто новый ассортимент, а новую покупательскую миссию: «Что я буду есть сегодня?»

Завтрак. Обед. Ужин. Перекус. Еда домой.

Вопрос «Что купить домой?» возникает несколько раз в неделю. Вопрос «Что сегодня поесть?» — каждый день.

Поэтому готовая еда может одновременно влиять на частоту посещений, структуру корзины, средний чек и лояльность к конкретной сети.

Но главное изменение произошло в самой роли магазина. Покупатели стали гостями.

Магазин перестает продавать только продукты первой необходимости. Он становится местом, где можно выпить хороший кофе, пообедать, взять качественную еду домой и сэкономить время на готовке.

В этот момент его конкурентами становятся уже не только соседние магазины, но и кафе, рестораны, доставка и домашняя кухня.

Что я вынес из этого проекта?

Готовая еда становится конкурентным преимуществом только тогда, когда компания перестает относиться к ней как к еще одной товарной категории, готовая еда часть концепции и бизнес процесса и отдельное направление в retail.