Менеджеры продажи всё знают, но не продают: как мы выросли в EdTech на 85% год к году без раздувания штата и тренингов
Типичная боль EdTech: менеджер умеет, но в реальной продаже не использует. Подробнее описывала тут https://vc.ru/growth/3135675-kak-vernut-otvetstvennost-menedzheram-otdela-prodazh
Частая проблема корпоративного обучения в онлайн-школах выглядит так: менеджер прошел курсы, сдал аттестацию, знает продукт и скрипты, но в реальном звонке под стрессом возвращается к привычной модели поведения. Он боится задавать сложные вопросы, не выявляет истинные потребности и при первом же возражении сливает сделку в скидку. Особенно в сезон, когда заявок много и можно не стараться, главное успеть обработать поток. Вот где огромный слив денег. Сезон - это период резкого снижения качества коммуникаций. Потому что нет на уровне привычки продавать всегда высококонверсионно.
Когда падает выручка и средний чек, первая мысль собственника — нанять новых людей или провести очередной общий тренинг. Но чаще всего резерв роста уже есть внутри существующей системы. Нужно просто изменить подход: перейти от массового обучения к точечному менторингу.
В этой статье я поделюсь кейсом, как нам удалось повысить эффективность отдела продаж в EdTech-компании, увеличив выручку на 85% без увеличения штата, ужесточения контроля, смены системы материальной мотивации.
Точки роста: где именно терялись деньги? На старте проекта средний чек продукта составлял около 28 000 руб. Кроме того:
- Диагностика воронки продаж и анализ реальных звонков показали, что основные проблемы лежали не в дефиците знаний, а в качестве коммуникаций и самостоятельности команды: менеджеры работали на ручном управлении и постоянно зависели от РОПа.
- Полученные на прошлых тренингах инструменты использовались нестабильно, на усмотрение самого менеджера.
- Новые сотрудники слишком долго выходили на плановые показатели.
Пошаговый план: как повысить эффективность обучения отдела продаж
Вместо проведения стандартных лекций мы внедрили систему: диагностика → персональный менторинг → практика → индивидуальный план развития (ИПР).Вот что конкретно было сделано:
- Анализ узких мест в коммуникациях. Мы начали с регулярного прослушивания звонков и выявления психологических блоков (страх отказов, страх называть полную стоимость , просить оплату день в день и т.д.).
- Внедрение ИПР (индивидуальный план развития менеджера по продажам). Мы связали обучение с личной мотивацией сотрудников. Менеджер должен понимать: «Если я освою сложные переговоры и повышу конверсию, то смогу перейти на следующий грейд и увеличить свой доход». Обучение перестало быть принудительным.
- Еженедельные менторские сессии. В месяц в менторинге находились 3-4 человека. На них отрабатывались узкие места на текущих кейсах клиентов: что мешает называть полную стоимость, увеличивать чек, дожимать в оплату. Выявляли где менеджер долумывает за клиента, а где реальность. Где менеджер выдает привычные автоматические непродуктивные реакции и как их можно научиться менять на другие.
- Развитие тим-лидов. Чтобы снизить объём ручного контроля со стороны руководителя, я прокачивала лидерские компетенции тим-лидов, развивать самостоятельность и ответственность у линейного персонала.
Результаты в цифрах и применение в бизнесе Переход к персональному трекингу позволил достичь следующих показателей:
- Конверсия продаж выросла на 15%.
- Выручка увеличилась на 85% год к году.
- Срок адаптации новых менеджеров сократился с 1,5 месяцев до 2 недель.
Команда научилась самостоятельно анализировать звонки, снизив потребность в ручном контроле. Тим-лид получить возможность взять в управление вторую команду продавцов.
Для масштабирования такого подхода рекомендуется начать с выстраивания системы ОКК (оценка качества звонков), аудита инструментов (скрипты, шаблоны для переписок и т.д.) и внедрения регулярного менторинга и ИПР.