Продажи просели. План есть — а что менеджеры должны сделать иначе?

Месячную цель разделили между менеджерами. У каждого появилась сумма, у РОПа — процент выполнения. Но когда собственник спрашивает, откуда придут продажи, ответ остаётся прежним: «Из текущей воронки, будем дожимать».
Я бы не начинал с мотивации. Сначала нужно проверить, стал ли план маршрутом работы.

Возьмите одного менеджера и попросите разложить его часть плана: какие действующие клиенты могут вернуться, какие сделки уже дошли до решения, какой новый вход ожидается и где нужных возможностей пока нет.
Если несколько продуктов и циклов сделки смешали в один средний чек, расчёт становится ещё слабее. Крупному заказу может не хватать подходящих клиентов в работе. Короткой продаже — скорости ответа. Цифра общая, ограничения разные.

Первая — мало подходящих возможностей. Тогда нужен дополнительный источник спроса.
Вторая — сделки есть, но останавливаются внутри отдела: нет следующего шага, повторного контакта или ответа на сомнение клиента.
Третья — план собран на предположении, которое не проверили: срок решения клиента, новый продукт или иной способ покупки.
Все три причины дают один красный процент. Но больше звонков помогает не во всех трёх случаях.

Разделите цель на сделки с подтверждённым движением, непроверенные предположения и продажи, для которых возможностей пока нет.
По каждой живой сделке зафиксируйте решение клиента, следующий шаг менеджера и срок. Для отсутствующих возможностей — источник и ответственного.
В конце недели проверьте не только выручку. Где появился новый факт? Где поменялась лишь дата? Какое действие не выполнено? Что после этого сделал РОП? Начал ли появляться недостающий вход?
За неделю нельзя честно обещать рост. Но можно увидеть, умеет ли руководитель превращать цель в работу и менять её, когда предположение расходится с фактами.
В модели RENTROP «Управление продажами под ключ» РОП ежедневно ведёт сделки и менеджеров, а директор по развитию проверяет качество его решений. AI помогает находить зависшие сделки и повторяющиеся ошибки. Продукт, цены и маркетинговый бюджет остаются у собственника.
План начинается не с суммы, которую отдел должен принести. Он начинается с действий, по которым РОП вовремя увидит: сумма ещё достижима или маршрут уже нужно менять.