Кто убил результат? Глава 1. Все KPI выполнены. Где деньги?

Это первая глава цикла «Кто убил результат?» — управленческого детектива о том, почему компании делают то, что делают, но почему-то не получают того, ради чего всё это затевалось, а потом дружно и весело хороводят, что так и было задумано.

Друзья, здравствуйте!

Есть компания. Назовём её «Х». Почему «Х»? Потому что название начинается на букву, которая совершенно точно не позволит вам определить, о какой компании идёт речь. Юристы должны быть довольны. Ещё, конечно, был вариант «П», но тут уж «Х» поймёшь, что лучше.

Компания вполне приличная. Не шарашкина контора, где бухгалтер одновременно отвечает за маркетинг, а стратегия заключается в том, чтобы дожить до пятницы. И даже формат работы гибридный.

Нет.

Есть совет директоров. Есть генеральный директор. Есть директора по направлениям. Есть стратегия в виде презентации на пачку бумаги формата А4. Есть бюджет. Есть KPI. Есть OKR и процесс управления изменениями. В кулуарах даже слышны слова из заклятия призывания демонов — DMAIC, а нерадивых сотрудников периодически отправляют на PDCA.

Есть продуктовые команды, а у них есть метрики. Есть проектный офис, и у него тоже есть свои метрики. Есть даже отдельные люди, которые следят, чтобы остальные люди всё это правильно заполняли. У них тоже есть метрики, но они их никому не показывают.

То есть компания серьёзная.

В начале года собственник сказал:

— Коллеги, в следующем году нам нужно существенно увеличить прибыль.

Вопрос, согласитесь, вполне достойный собственника.

Руководители ушли думать.

Через некоторое время вернулись.

Коммерческий директор сказал:

— Чтобы заработать больше, надо больше продавать.

Логично.

Директор по продукту сказал:

— Чтобы больше продавать, нужно быстрее выпускать востребованную функциональность.

Тоже трудно спорить.

CTO добавил:

— Чтобы быстрее выпускать функциональность, нужно увеличить скорость разработки и разобраться с техническим долгом.

Операционный директор сообщил:

— А нам необходимо снизить себестоимость операций.

HR-директор посмотрел на всё это и сделал единственно возможный вывод:

— Нам нужны люди.

Вот теперь всё стало совсем понятно.

Финансовый директор свёл предложения в модель.

Цифры сошлись.

Совет директоров утвердил план.

И компания отправилась за прибылью.

Наступил тот замечательный период, когда все руководители начинают неожиданно интересоваться тем, что именно было написано в их KPI одиннадцать месяцев назад.

Так как компания серьёзная, KPI были всё-таки согласованы ещё в середине года, а не в конце.

Выяснилось следующее.

Коммерческий блок выполнил план по выручке.

Продукт выпустил обещанное количество крупных релизов.

IT увеличил скорость разработки.

Операционный блок снизил стоимость обработки одной операции.

HR почти полностью закрыл план найма.

Проектный офис сообщил, что 87% стратегических проектов находятся либо в зелёной зоне, либо в жёлтой, но со специальным планом возвращения в зелёную. Просто не все уставы еще привели в соответствие.

Это особенно успокаивало.

Потому что красный цвет в отчётности, как известно, сам по себе довольно сильно ухудшает результаты компании.

Я только сейчас понял, почему как-то раз один из моих начальников сказал мне о недопустимости использования красного цвета вообще в любых документах, а не только в отчётных (вот я, конечно, был не очень умным).

На итоговом совещании руководители выглядели людьми, которые сделали всё, что от них требовалось.

И надо сказать — сделали.

После чего выступил финансовый директор.

Прибыль оказалась существенно ниже той, ради которой весь этот прекрасный механизм запускался.

Повисла пауза.

— В смысле? — спросил генеральный директор. Как будто он каждый месяц не смотрел финансовый результат и увидел его только сейчас.

Финансовый директор, по всей видимости, неправильно понял глубину вопроса и начал объяснять в цифрах.

Выручка выросла.

Но доля низкомаржинальных контрактов тоже выросла.

Продажи активно брали крупные сделки, часть из которых потребовала дополнительных доработок продукта.

Доработки увеличили нагрузку на разработку.

Разработка действительно стала быстрее — таски клепали тысячами, — только количество запросов росло ещё быстрее.

Некоторые новые продукты и функции потребовали дополнительного сервиса.

Сервис пришлось расширять.

Часть операционных затрат в расчёте на одну операцию снизилась, но абсолютный объём расходов вырос вместе с масштабом бизнеса.

Ну и, конечно, компания наняла довольно много людей.

HR здесь вообще был безупречен.

Просили людей — получили людей.

Генеральный директор посмотрел на коллег.

Коллеги посмотрели на генерального директора.

Возникло неприятное ощущение, что где-то здесь должен быть виноватый.

Версия выглядела перспективной.

Продажи гнались за выручкой и набрали низкомаржинальных контрактов.

Значит, вот он!

Но коммерческий директор достал KPI и положил его на генерального директора.

Рост выручки — выполнен.

Количество новых клиентов — выполнено.

План продаж — выполнен.

Более того, все крупные контракты были согласованы.

— Если компания не хотела эти сделки, — вполне резонно заметил он, — зачем мы их утверждали?

Сильный аргумент.

Подозреваемый временно переведён в свидетели.

Может быть, компания делала не те продукты?

Директор по продукту тоже пришёл подготовленным.

Исследования проводились.

Запросы клиентов собирались (так и подмывает написать, тех ли клиентов которые нам нужны и важны?).

Roadmap был согласован.

Большинство запланированных релизов состоялось.

Некоторые функции действительно использовались клиентами. Какие конкретно — не знаем, но это точно.

Более того, часть из них помогла коммерческому блоку заключить те самые сделки, за которые теперь почему-то было неловко.

Странно.

Человек выполнил обещанное, помог продажам, а прибыль всё равно не выросла.

Подозреваемый тоже пока остаётся на свободе.

Тут всё выглядело многообещающе.

Все знают: если что-то в современной компании пошло не так, очень полезно проверить IT. Или маркетинг. Надо бы, конечно, когда-нибудь разобраться, почему именно их.

Но и здесь возникла проблема.

Скорость разработки действительно выросла.

Количество релизов увеличилось.

Часть технического долга сократили.

Автоматизацию внедрили.

То есть IT не просто обещало стать быстрее.

Оно стало быстрее.

К сожалению, вместе с ним быстрее начали появляться новые запросы.

Есть в этом что-то слегка неблагодарное.

Вы годами требуете от разработчиков ускориться, они наконец ускоряются, а вы тут же приносите им в два раза больше работы.

Тут расследование вообще быстро зашло в тупик.

Компания весь год говорила, что ей не хватает ресурсов.

HR ресурсов добыл.

Теперь ресурсов стало существенно больше.

Правда, прибыль почему-то от этого не испытала той радости, которую предполагала финансовая модель.

Впрочем, сотрудники испытывали.Особенно новые.Зарплату платили вовремя и премию тоже.

Тут вообще всё встало на свои места в головах у остальных директоров.

Если всё сделано правильно, но рынок об этом не знает, значит, виноват маркетинг с его огромными и непонятными бюджетами.

Но CMO был прожжённым профессионалом. Его ещё за границей учили:

— Запомните: главное в маркетинге не то, что все считают, а то, что они могут доказать.

Поэтому маркетолог утопил коллег в презентационных материалах, и к концу его выступления все уже слегка потерялись в вопросе, а зачем, собственно, собрались.

Опять промашка.

Ложный след.

Потому что можно сколько угодно издеваться над KPI, проектными офисами, стратегиями и наймом.

Но в нашем случае есть одна неприятная деталь.

Каждое решение в отдельности выглядело разумным.

Более того, если вернуть нас на год назад и показать только ту информацию, которая была у руководителей тогда, большинство решений снова будут выглядеть вполне здраво.

Больше продаж должно было дать больше денег.

Новые продукты должны были поддержать продажи.

Более быстрая разработка должна была ускорить появление новых продуктов.

Снижение себестоимости должно было увеличить прибыльность.

Дополнительные люди должны были снять дефицит ресурсов.

Ну что тут может пойти не так?

Как выяснилось — примерно всё.

Не в том смысле, что до этого я относился к жизни беспечно и только сейчас узнал о существовании плохо составленных KPI. Хотя хороших-то, если честно, я тоже видел не так много и это я сейчас сгладил углы.

С этим человечество как-нибудь справится.

Меня интересует другое.

Допустим, собственник хотел получить результат X.

Чтобы получить X, руководство решило сделать A, B, C и D.

A сделали.

B сделали.

C сделали.

D тоже сделали.

X не наступил. Ну или как раз он и наступил — всё зависит от глаз смотрящего и уровня ахуя, в котором он находился в момент оценки результата.

Что мы обычно делаем в такой ситуации?

Правильно.

Начинаем искать, кто плохо сделал A, B, C или D.

Проводим ретроспективу.

Меняем руководителя.

Уточняем KPI.

Создаём дополнительный контроль.

Проводим стратегическую сессию.

Если ситуация совсем тяжёлая — зовём консультантов.

Консультанты проводят интервью и подтверждают, что компании действительно необходимо повысить эффективность.

Всё.

Теперь хотя бы диагноз есть.

Но я предлагаю задать немного другой вопрос.

«А с чего мы вообще решили, что A + B + C + D должны были дать X?»

Не «кто плохо сделал».

Не «кто сорвал сроки».

Не «какой показатель нужно добавить».

А почему мы ожидали именно такого результата от именно такой совокупности действий?

Собственник сказал:

— Хочу больше прибыли.

Коммерческий директор предложил увеличить продажи.

Продукт — выпустить новые продукты.

IT — ускорить разработку.

Операционный блок — снизить себестоимость.

HR — обеспечить людей.

И теперь я хочу обратить ваше внимание на один маленький фокус.

Никто ведь не сказал:

— Коллеги, а давайте сначала проверим, на каком основании мы считаем, что именно эта комбинация действий должна привести к нужному финансовому результату.

Нет.

Мы сделали нечто гораздо более естественное.

Каждый руководитель посмотрел на цель через свою функцию и предложил то действие, которым он умеет управлять.

Продажи предложили продавать.

Разработка — разрабатывать.

Операции — оптимизировать.

HR — нанимать.

Это не заговор.

Это даже не глупость.

Это абсолютно нормальное поведение людей внутри организационной системы.

А потом произошла магия корпоративного управления.

Пять разумных предложений собрали в одну презентацию.

Добавили цифры.

Посчитали бюджет.

Присвоили ответственных.

И гипотеза незаметно превратилась в план.

С этого момента вопрос «почему именно эти действия должны привести к результату?» практически исчез.

Теперь обсуждали сроки, ресурсы и статусы.

Причинно-следственная связь между действием и результатом стала предпосылкой.

А предпосылки, как известно, обсуждать неудобно.

Они уже в Excel, который, как вы знаете, дорогие мои читатели, стерпит всё.

Я не утверждаю, что KPI бесполезны.

Не утверждаю, что нельзя планировать.

И совершенно точно не утверждаю, что коммерческий директор должен перестать продавать, пока философский комитет не установит природу прибыли.

Проблема в другом.

Выполнение действия не доказывает, что действие действительно было связано с результатом так, как мы предполагали (как-то очень глубоко получилось).

Мы можем очень качественно сделать нечто, что оказалось недостаточным.

Можно увеличить продажи и одновременно ухудшить маржу.

Можно сократить стоимость операции и не сократить общие расходы.

Можно выпустить новый продукт и не создать новый источник прибыли.

Можно нанять больше людей и увеличить не производительность, а количество взаимодействий.

Можно ускорить разработку и быстрее производить работу, которая упирается в другое ограничение.

Ой, чуть про ИИ не забыл. Его тоже можем.

Сами действия при этом совершенно реальны.

Результат тоже реален. Ожидания правда не оправдались, но как сказала мне мой психолог: "Твои ожидания, это твои проблемы."

Просто это разные сущности.

И вот здесь расследование впервые становится неприятным.

Потому что гораздо проще контролировать выполнение действий, чем проверять причинно-следственные связи.

Действие можно положить в план.

Назначить ответственного.

Установить срок.

Сделать светофор.

Результат же иногда ведёт себя крайне недисциплинированно.

В нашем вымышленном кейсе преступление произошло ещё до начала исполнения.

Не потому, что план был заведомо плохим.

А потому, что набор действий приняли как достаточное основание ожидать конкретный результат.

Отдельные гипотезы могли быть правильными.

Некоторые действия действительно улучшили компанию.

Но никто не проверил, достаточно ли оснований ожидать, что именно их комбинация даст необходимый финансовый эффект.

А затем произошло то, что происходит довольно часто.

Компания начала контролировать выполнение средств так тщательно, что постепенно стала воспринимать их выполнение как подтверждение движения к цели.

Отсюда и знаменитая сцена:

— Почему мы не достигли результата?

— Но мы же всё сделали!

И ведь не поспоришь.

Сделали.

Почему опытные руководители вообще согласились, что именно эти действия нужно делать?

Почему никто не остановился и не спросил:

— А откуда мы это знаем?

Откуда взялась уверенность, что дефицит ресурсов надо лечить наймом?

Что рост достигается увеличением продаж?

Что стратегия должна быть пятилетней?

Что снижение затрат начинается с ФОТ и автоматизации?

Что плохое исполнение требует проектного офиса?

Что больше самостоятельности автоматически ускоряет решения?

Что внедрение нового фреймворка сделает компанию эффективнее?

Мы ведь встречаем эти решения снова и снова.

В разных компаниях.

У разных руководителей.

В разных отраслях.

Иногда они работают.

Иногда нет.

Но удивительно другое.

Мы редко воспринимаем их как гипотезы.

Скорее как нормальные способы управления компанией.

И вот здесь появляется следующая загадка нашего расследования:

Как компания может отличить управленческое решение, основанное на понимании конкретной проблемы, от решения, которое кажется правильным просто потому, что все привыкли так делать?

Пожалуй, с этим вопросом и стоит идти дальше.

Но чтобы понять, почему компания выбрала именно это решение, придётся сделать ещё один шаг назад.

Ведь решение существует не само по себе. Оно принимается ради какого-то результата.

И тут внезапно возникает вопрос, который на совещаниях обычно считается настолько очевидным, что его предпочитают не задавать:

— А чего мы, собственно, хотели?

Причём я сейчас не про формулировку в стратегии.

Я про результат, после получения которого тот, ради кого всё это затевалось, действительно скажет:

— Да. Вот это оно.

И, как выясняется, фраза «мы все одинаково понимаем цель» является прекрасным началом для очень долгого совещания.

Это была первая глава цикла «Кто убил результат?»

Следующая глава:

P. S. Компания «Х» вымышленная. Если вы узнали в ней свою — прошу не переживать. Скорее всего, вы узнали ещё несколько тысяч компаний. Это, собственно, и вызывает вопросы.