«Расскажи всё, ответь на всё, разберись сам»: что не так с советами продавцу

Менеджер может подробно рассказать о продукте и так и не ответить покупателю. Меня как руководителя интересует именно этот разрыв.

Михаил Иванов, руководитель B2B-продаж «Слетать.ру»

Потенциальный партнёр спрашивает, какая активность потребуется от него самого. Такой вопрос был в одной из наших переписок. Я отдельно отметил: нужно сказать о привлечении туристов.

Дальше легко уйти в ответ про обучение, поддержку и инструменты. Всё по теме продукта. Но человек спрашивал не об этом. Ему нужно понять, что он будет делать сам.

Это хороший пример того, почему мне мало оценки «менеджер уверенно презентовал». Можно уверенно ответить на другой вопрос. Можно ничего не забыть в презентации — и оставить покупателю всю работу по сравнению вариантов.

Я хочу, чтобы отдел продаж продавал. Поэтому не предлагаю выбросить скрипты, перестать работать с возражениями или по каждому поводу звать руководителя. Советы «расскажи всё», «ответь на всё» и «разберись сам» звучат понятно. Но по ним трудно понять, что именно менеджеру нужно исправить.

Ещё один реальный входящий запрос: человек хочет начать работать в туризме онлайн, искать клиентов через свой блог и выбирает между двумя форматами сотрудничества. Спрашивает про обучение, инструменты, расходы и собственную роль.

Самый простой ответ — выдать две презентации. Всё, что человек спросил, где-нибудь там есть. Теперь пусть сопоставляет.

Если ограничиться таким ответом, я считаю работу продавца недоделанной. Покупатель уже назвал, по каким вопросам сравнивает предложения. По ним и стоит построить ответ, а не заставлять его искать соответствующие места в двух рассказах о продукте.

Например, «обучение есть в обоих вариантах» — слабое сравнение. Важно, чему человеку предстоит научиться, какую подготовку он получит и что должен будет организовать сам. Я не знаю из одного запроса, какой формат ему подходит, поэтому не стал бы додумывать рекомендацию. Сначала нужно получить недостающие сведения.

Здесь и нужна работа руководителя с менеджером. Не «сократи презентацию вдвое» и не «добавь ещё преимуществ». Пусть сотрудник сначала объяснит: между чем выбирает этот покупатель и почему мы предлагаем ему именно такой вариант?

Если объяснить не получается, добавлять доводы рано. Если получается — можно обсуждать, какие сведения помогают сделать выбор. Существенные ограничения нельзя опускать, даже если клиент сам о них не спросил.

Моя схема разговора остаётся обычной: приветствие, подтверждение заявки, вопросы, презентация, ответы, договорённость о дальнейших действиях. Но между вопросами и презентацией должно что-то произойти. Услышанная подробность должна повлиять на ответ, иначе вопросы были только пунктом скрипта.

Вернёмся к вопросу о работе партнёра. «Кто будет искать клиентов?» и «Я не готов сам искать клиентов» — две разные реплики. На первую нужно ответить. Во второй уже есть условие, с которым человек не согласен.

Если обе записать в «возражения», менеджер начнёт подбирать аргументы раньше, чем поймёт задачу. Будет доказывать ценность поддержки, хотя покупатель ещё выясняет, где эта поддержка заканчивается и начинается его работа.

На разборе я предлагаю временно убрать слово «возражение» и прочитать точную реплику клиента. Он просит информацию? Называет ограничение? Не согласен с конкретным условием? Это не словесная тонкость: дальше нужны разные действия.

Запрос информации требует ответа. Ограничение — проверки, можно ли работать в этих условиях. Несогласие — обсуждения причины и допустимых вариантов. Предлагать один аргумент на всё это удобно только тому, кто составляет шпаргалку.

Отдельная история — требование отвечать немедленно. Если вопрос касается неизвестного условия, уверенный ответ может оказаться просто догадкой. Лучше назвать, что проверяем и когда вернёмся с ответом. При этом не исчезать и не перекладывать весь разговор на коллег.

Представим условную ситуацию. В презентации один вариант условий, у коллеги — другой. Менеджер добрался до нужного человека, выяснил актуальный ответ и отправил предложение клиенту.

Самостоятельный сотрудник? Да, в этой ситуации он нашёл выход. Но я не стал бы делать из этого образец для всей команды. Следующий менеджер не должен повторять поиск только потому, что первый с ним справился.

Прежде чем отправлять человека ещё раз учить продукт или тренировать уверенную подачу, нужно открыть материалы, по которым он работал.

Верные условия были под рукой, но продавец их не знал? Разбираем подготовку. Условия он знает, но не понял, о чём спросили? Возвращаемся к разговору. Два источника противоречат друг другу? Руководитель договаривается с ответственными коллегами об окончательном ответе. Это три разные работы. Общая претензия «слабо презентуешь» не объясняет, какую из них делать.

Это не разрешение приносить начальнику любую сложность со словами «реши». От менеджера я жду конкретики: что хочет выяснить клиент, что уже проверено, где осталось противоречие и когда обещан ответ. Переговоры остаются его работой. Но согласовать позицию компании за пределами своих полномочий он не может.

На следующем разборе я бы положил рядом вопрос клиента и ответ менеджера. Что человек хотел выяснить и что в итоге узнал? Если ответа не получил, нужно понять почему и договориться, что изменить к следующему контакту.

Менеджер отвечает за переговоры. Но моя задача как руководителя — не выдавать каждое препятствие за недостаток продавца. Иначе вместо своей работы я просто выдам ему ещё один совет.

· Сам вопрос клиента и ответ менеджера

· Материалы, из которых менеджер брал условия

· Переписку менеджера с коллегами по этому вопросу

· Сначала попрошу менеджера объяснить затруднение