«Проектные продажи без воды»: о чём эта книга и зачем я её написал

Книгу «Проектные продажи без воды» я написал о сложных B2B-сделках — прежде всего проектных, объектных и инженерных продажах. О тех ситуациях, где между первым контактом и поставкой могут пройти месяцы или годы, а в принятии решения участвуют проектировщики, технические специалисты, заказчик, подрядчики, закупка, финансовый блок и эксплуатация.

Главная идея книги выросла из практики: такую сделку трудно вести как обычную продажу по схеме «нашёл клиента — выявил потребность — сделал предложение — отработал возражения — закрыл». Чем крупнее становились проекты, с которыми я работал, тем меньше реальность была похожа на эту аккуратную последовательность.

В какой-то момент я стал смотреть на сложную B2B-сделку именно как на проект. У неё есть участники с разными интересами, техническая часть, деньги, сроки, риски, документы и последовательность решений. А задача продавца — не просто быть активным, а понимать, что происходит со всей этой системой и что должно измениться дальше.

За годы работы у меня накопилось много ситуаций, которые вроде бы разные, но заканчиваются очень похоже. Менеджер много работает, проводит встречи, отправляет коммерческие предложения, отвечает на вопросы клиента, а сделка месяцами стоит на месте. Или техническое решение согласовано и попало в спецификацию, но на этапе реализации его заменяют. Или компания узнаёт о крупном проекте только тогда, когда приходит запрос цены, хотя основные решения по нему были приняты гораздо раньше.

Обычно после проигрыша начинают обсуждать цену, конкурента или последнюю встречу. Но если восстановить историю сделки, часто оказывается, что проиграна она была не вчера. Ошибка произошла раньше: не нашли нужного участника, поздно вошли в проект, не разобрались в технической задаче, не увидели экономику решения или посчитали попадание в спецификацию окончательной победой.

Именно эти повторяющиеся ситуации мне и хотелось собрать в одну систему. Не написать очередной учебник о техниках продаж, а показать, как я сам разбираю сложную сделку и на какие вопросы смотрю в работе.

Первая часть книги называется «Перестаньте продавать товар». Для технических продаж это принципиальный момент.

Клиент может сказать, что ему нужен профиль, насос, кабель, шкаф, крепёж или другое оборудование. Самый простой путь — уточнить характеристики, количество, срок и отправить цену. Но название товара ещё ничего не говорит о реальной задаче.

На объекте оборудование всегда оказывается частью чего-то большего. Его нужно заложить в проект, смонтировать, согласовать, вписать в бюджет, обеспечить необходимые характеристики, а затем передать в эксплуатацию. Поэтому продавцу технического продукта мало хорошо знать каталог. Нужно понимать, какую задачу решает клиент, где будет применяться решение, какие ограничения существуют и кого необходимо подключить, если собственной компетенции недостаточно.

Отсюда начинается переход от товарной продажи к проектной.

Отдельный большой блок книги посвящён участникам сделки. Я сознательно ухожу от упрощённой идеи, что достаточно найти одного ЛПР и правильно с ним договориться.

В реальном промышленном или строительном проекте решение проходит через несколько людей и организаций. Проектировщик может определять техническую логику, инженер оценивать работоспособность решения, сметчик считать стоимость, подрядчик смотреть на монтаж, закупка сравнивать предложения, эксплуатация оценивать дальнейшую работу оборудования, а руководитель проекта отвечать за сроки и риски.

При этом формальная должность ещё не показывает реального влияния человека. Поэтому в книге появляется карта участников и влияния: кто формирует решение, кто его поддерживает, кто способен заблокировать, кто распоряжается деньгами и кто в конечном счёте будет покупать.

Для продавца это меняет сам взгляд на клиента. Вместо одного контакта появляется коммерческий контур проекта, с которым и приходится работать.

Одна из ключевых тем книги — момент входа в сделку. Если продавец впервые видит проект на стадии запроса коммерческого предложения, он может оказаться не в начале продажи, а почти в её конце.

К этому времени уже может быть сформировано техническое решение, определены требования, согласован бюджет и выбран круг возможных поставщиков. Иногда конкурент работает с проектом несколько месяцев, а вы узнаёте о нём только тогда, когда закупке понадобилось ещё одно предложение для сравнения.

Поэтому один из «часов» книги так и называется — «Найдите проект раньше закупки». Речь не о том, чтобы просто раньше узнать название объекта. Нужно понять, на какой стадии находится проект, кто сейчас формирует решение и где продавец ещё действительно может на него повлиять.

Отсюда же возникает работа с проектными институтами, техническими службами, исходными данными, ТЗ, рабочей документацией и будущей спецификацией.

У меня большой кусок профессионального опыта связан с объектами, поэтому отдельную часть книги я посвятил полевой работе.

По документам и переписке можно многое понять, но объект быстро показывает то, чего не видно в CRM. Где реально будет стоять оборудование, как его собираются монтировать, какие ограничения существуют на площадке, кто общается между собой и где техническое решение начинает конфликтовать с реальностью.

Поэтому «Выйдите из кабинета» — не призыв чаще ездить к клиентам ради количества встреч. Смысл в другом: продавец сложного технического решения должен уметь собирать информацию там, где это решение будет применяться.

Иногда один нормальный выезд на объект даёт для сделки больше, чем несколько недель переписки.

Ещё одна тема, которую я специально вынес в отдельный «час», — экономика технического решения.

Инженер может прекрасно объяснить, почему один вариант технически лучше другого. Но для проектной продажи этого недостаточно. В какой-то момент возникает вопрос стоимости, и тогда характеристики должны быть связаны с тем, что получает бизнес: сроками монтажа, трудозатратами, производительностью, рисками, простоями, эксплуатационными расходами или стоимостью владения.

Поэтому в книге есть расчёты ТЭО и примеры перевода технических различий в экономический результат. Я считаю это одной из важных границ между хорошей технической консультацией и полноценной проектной продажей.

В инженерных продажах легко попасть в ловушку: решение согласовано, оборудование внесено в проект и спецификацию — значит, сделка почти выиграна.

На практике после этого могут появиться смета, генподрядчик, монтажная организация, закупка, согласование аналогов и очередной поиск способа снизить стоимость. В результате компания несколько месяцев работала с проектировщиком, а поставку получает другой производитель.

Поэтому один из разделов книги называется «Спецификация — ещё не победа». Попадание в проект я рассматриваю не как конец продажи, а как изменение её стадии. После этого меняются участники, интересы и риски, но работа со сделкой продолжается.

Это, пожалуй, одна из самых простых мыслей книги, но на практике она сильно меняет разбор сделок.

Менеджер может провести хорошую встречу, получить положительную реакцию клиента и вернуться с ощущением, что всё прошло отлично. Но для управления сделкой важнее другой вопрос: что после встречи изменилось?

Например, появился доступ к новому участнику, получены исходные данные, подтверждена техническая задача, согласован следующий этап, снят риск или клиент взял на себя конкретное действие. Если ничего из этого не произошло, встреча могла быть приятной, но сама сделка осталась на прежнем месте.

Именно поэтому в книге я постоянно разделяю активность менеджера и движение сделки.

Руководители часто именно так и контролируют длинные сделки: «Ну что там по объекту?»

Менеджер начинает пересказывать звонки, встречи и переписку. В итоге можно десять минут обсуждать проект и так и не понять его реальное состояние.

Для этого в книге используется паспорт сделки. В нём важно отделять подтверждённые факты от предположений, видеть участников, техническое решение, деньги, риски и следующий проверяемый шаг.

Если менеджер говорит: «Проектировщик за нас», я хочу понимать, на чём основан этот вывод. Если говорит: «Цена устраивает», нужен факт, который это подтверждает. Если закупка ожидается через месяц — откуда это известно?

Так появляется нормальная управляемость длинной сделкой без бесконечных отчётов о количестве звонков.

Я построил книгу как десять практических «часов». Они идут последовательно: от понимания задачи клиента и карты участников через ранний поиск проекта, объект, техническую и экономическую часть до спецификации, встреч, управления сделкой и работы после поставки.

Отдельно внутри есть сквозной кейс «От закрытой двери до системы поставок». Мне было важно показать не только отдельные инструменты, но и то, как они соединяются в одной длинной истории.

После каждого блока читатель возвращается к своей реальной сделке. Не к учебному клиенту, которого придумал автор, а к проекту, который сейчас лежит у него в CRM, таблице или голове. В этом и заключается практическая часть книги: прочитал — посмотрел на собственную сделку — проверил, чего в ней не хватает — определил следующий шаг.

В первую очередь книга написана для менеджеров и руководителей, которые работают с длинными B2B-сделками, техническими продуктами, промышленными объектами, строительством и инженерными решениями. Она будет понятна и инженерам, которые начинают участвовать в коммерческой работе, потому что значительная часть книги находится именно на стыке техники и продаж.

Это не книга про универсальные скрипты и не сборник фраз для работы с возражениями. В проектной продаже слишком многое зависит от конкретной ситуации, участников, стадии проекта и технической задачи, чтобы одна заготовленная реплика могла решить проблему.

Мне было важнее дать систему вопросов, с которой можно разбирать реальную сделку.

Когда книга была уже собрана, логичным продолжением стал ИИ-тренажёр проектных продаж. Потому что прочитать о переговорах, карте влияния или защите решения недостаточно. Навык появляется, когда человек начинает действовать и получает обратную связь.

В тренажёре можно отрабатывать переговоры, возражения, защиту цены, подготовку к встрече, разбирать ситуацию с коучем и проверять собственную логику сделки. Для меня книга и тренажёр решают разные задачи: книга даёт систему, а тренажёр позволяет безопасно попробовать её в действии до разговора с реальным клиентом.

«Проектные продажи без воды» появилась из желания собрать собственный практический опыт в понятную рабочую систему. В ней сошлись продажи, переговоры, инженерная часть, работа на объектах, проектные институты, подрядчики, закупка и управление длинными сделками.

Главное, что я хотел показать: сложную B2B-сделку нельзя свести к хорошей презентации, сильному КП или умению дожать клиента на последней встрече. Нужно понимать, как формируется решение, кто на него влияет, что происходит с технической частью, где находятся деньги и риски и почему проект движется или, наоборот, стоит на месте.

Поэтому после написания книги у меня остался тот же вопрос, который я задаю при разборе реальных сделок: что в проекте изменилось и какой следующий шаг должен произойти, чтобы сделка действительно двинулась дальше?

«Проектные продажи без воды» можно читать бесплатно на моём сайте. Я специально оставил этот вариант открытым: мне важнее, чтобы материал был полезен тем, кто реально работает со сложными B2B- и проектными сделками.