Зачем руководителю изучать психологию: опыт предпринимателя и тренера НЛП

Почему CRM, KPI и управленческих знаний иногда недостаточно, чтобы команда работала эффективно. Рассказываю на примерах из собственного бизнеса и работы с руководителями.

Когда мне было 19 лет, у меня появился первый бизнес. Вместе с ним появились первые наёмные сотрудники и вопросы, на которые у меня совершенно не было ответов. Как правильно ставить задачи? Как требовать результат? Почему сотрудник не делает то, что кажется совершенно очевидным? Как мотивировать людей? И почему иногда ты всё объяснил, проконтролировал, предусмотрел, а результат всё равно совсем другой? Поначалу я решал эти вопросы обычным предпринимательским способом. Изучал менеджмент, читал бизнес-литературу, посещал тренинги, внедрял инструменты управления. И это действительно работало. До определённого момента. Потом я столкнулся с тем, что называю стеклянным потолком. Управленческих знаний становилось больше, а результаты бизнеса перестали расти с той же скоростью. Позже я начал изучать психологию и нейролингвистическое программирование (НЛП). И постепенно понял, какого слоя мне не хватало в управлении. Сегодня, после многих лет предпринимательства, работы бизнес-консультантом и тренером, я всё больше убеждаюсь: руководителю недостаточно понимать, как устроены бизнес-процессы. Ему необходимо понимать людей. И в первую очередь самого себя.

Когда-то я сформулировал для себя определение, которым пользуюсь до сих пор:

Вроде бы всё логично. Вы выстроили процессы. Внедрили CRM. Определили зоны ответственности. Поставили задачи, установили сроки, разработали KPI. Добавили систему материальной и нематериальной мотивации. У сотрудников есть всё необходимое, чтобы работать и достигать результатов. Но проходит месяц, и что-то идёт не так. Один сотрудник прекрасно выполняет задачи, а другой постоянно срывает сроки. Один проявляет инициативу, другой ждёт указаний. Один легко договаривается с клиентами, а другой теряется в сложных переговорах. Руководитель недоумевает: «Я же всё организовал. Почему это не работает?» На мой взгляд, здесь часто упускается одна важная вещь. За каждой должностной инструкцией находится живой человек со своим опытом, ценностями, убеждениями, страхами и представлениями о том, как устроен мир. И никакая CRM сама по себе не учитывает всего этого. Я вовсе не предлагаю отказаться от классического менеджмента. Наоборот, без процессов, контроля и понятных целей бизнес довольно быстро превращается в хаос. Но если руководитель рассматривает сотрудников исключительно как исполнителей определённых функций, он сознательно оставляет за пределами внимания огромную часть того, что влияет на результат. Именно здесь для меня начинается психология управления. Причём в ней есть два направления. Первое связано с тем, насколько хорошо руководитель понимает других людей и умеет с ними взаимодействовать. Второе касается самого руководителя: его мышления, эмоционального состояния, убеждений, ограничений и способности принимать решения. И я не уверен, что второе менее важно, чем первое.

В НЛП есть известная пресуппозиция: «Карта не территория». Если объяснять совсем просто, каждый человек воспринимает происходящее через собственный опыт и представления о мире. Наше понимание реальности никогда не совпадает с ней полностью. И тем более не обязано совпадать с пониманием другого человека. Для руководителя это очень практичная мысль. Представьте обычное совещание. Руководитель подробно рассказывает о стратегии, ставит задачи, объясняет, чего хочет добиться компания. В конце задаёт традиционный вопрос: «Всё понятно?» Все кивают. «Да, конечно. Сделаем». Люди расходятся. Проходит неделя, и выясняется, что каждый понял задачу по-своему. Один считал главным скорость. Второй сделал акцент на качестве. Третий вообще решил, что речь шла о рекомендациях, а не об обязательных действиях. При этом никто необязательно пытался обмануть руководителя. Люди действительно могли быть уверены, что всё поняли правильно. За годы бизнес-консультирования я встречал эту ситуацию в самых разных компаниях. Иногда внутри организации существует удивительно прочная иллюзия взаимопонимания. Все обсуждают стратегию, цели и ответственность. Но если попросить нескольких сотрудников независимо объяснить, кто за что отвечает и какой конкретный результат должен получить, ответы оказываются совершенно разными.

Руководитель рассуждает из собственной картины мира. Ему всё понятно, потому что он знает контекст, историю решений, приоритеты и конечную цель. А сотрудник располагает совершенно другим набором информации. И здесь простого умения красиво формулировать задачи уже недостаточно. В НЛП есть языковая модель, которую называют метамоделью. В своей практике я использую её как инструмент уточнения того, что человек вкладывает в слова. Например, вместо привычного «Всё понятно?» можно спросить:

«Как ты понял конечный результат?» «По каким признакам мы определим, что задача выполнена?» «Что ты будешь делать, если возникнет такая-то ситуация?» «Какие решения ты принимаешь самостоятельно, а какие согласовываешь?»

Разница кажется небольшой. Но именно в таких уточнениях часто обнаруживаются недопонимания, которые впоследствии обходятся бизнесу довольно дорого.

Расскажу реальную историю из моей консалтинговой практики. В одной компании собственник нанял сотрудника для холодных продаж. На собеседовании тот произвёл хорошее впечатление, уверенно рассказывал о своих способностях и позиционировал себя как сильного продавца. Его посадили на холодные звонки. Прошло некоторое время. В CRM фиксировалась активность, номера набирались, задачи обрабатывались. Но продаж практически не было. На наших еженедельных консалтинговых встречах мы пытались разобраться, что происходит. Собственник исходил из простой логики: человек нанимался на продажи, понимал свои обязанности, согласился с условиями. Значит, он должен звонить и продавать. Но у меня появилось предположение, что сотруднику психологически некомфортно совершать холодные звонки. Собственник удивился. На собеседовании ведь всё выглядело иначе.

Мы решили проверить, как фактически устроен процесс работы. И обнаружили неожиданную вещь. Сотрудник набирал номер и почти сразу сбрасывал вызов. В CRM оставалась отметка о звонке, а задача перемещалась дальше. Реальных разговоров за день могло быть всего два или три. Когда ситуация прояснилась, человек признался, что испытывает сильный дискомфорт от холодных звонков, но раньше не решался об этом сказать. Компания потеряла почти месяц, рассчитывая на работу, которая фактически не выполнялась в необходимом объёме. Конечно, здесь есть вопросы к контролю, подбору персонала и организации продаж. Не стоит объяснять такую ситуацию исключительно психологией. Но для меня этот случай хорошо показывает, насколько опасно руководителю считать собственные предположения о сотруднике установленными фактами. Он видел активность в системе и предполагал, что человек делает свою работу. Он помнил уверенное собеседование и предполагал, что холодные звонки не вызывают трудностей. Оба предположения оказались ошибочными.

Есть ещё одна сторона психологии управления, о которой мне особенно интересно говорить. Часто компании назначают руководителями лучших специалистов. Человек прекрасно выполняет работу. Ответственный, дисциплинированный, знает процессы, достигает результатов. Логичное решение: сделать его начальником отдела. Но профессиональная компетентность хорошего специалиста и способность руководить другими людьми далеко не всегда совпадают. Вчера человек отвечал за собственные результаты. Сегодня он должен создавать условия, в которых результаты получают другие. А это требует совершенно другого поведения. Нужно уметь требовать, делегировать, принимать непопулярные решения, работать с конфликтами, выдерживать сопротивление и сохранять уверенность в сложных ситуациях. И иногда человек знает, как всё это делается, но психологически не готов так поступать. Он боится показаться слишком жёстким. Не хочет портить отношения. Сомневается в собственном авторитете. Или, наоборот, начинает компенсировать неуверенность избыточным контролем и давлением. В таких случаях ещё один тренинг по постановке задач может оказаться полезным, но не решить главную проблему.

Один из самых интересных проектов в моей практике был связан с крупной компанией по продаже бывших в употреблении автозапчастей. Компания быстро росла, численность сотрудников достигла примерно тысячи человек. Меня пригласили работать с управленческой командой. В индивидуальном коучинге участвовали 17 руководителей. Мы встречались еженедельно на протяжении восьми месяцев. По моему учёту, суммарный объём работы составил около 860 часов коучинговых сессий. Компания и до этого активно инвестировала в обучение персонала. Руководителей отправляли на тренинги и образовательные программы. Некоторые параллельно получали MBA. То есть недостатка знаний менеджмента у многих из них не было. Но обнаружилась другая проблема.

Поэтому значительная часть нашей работы касалась уверенности в себе, самооценки, отношения к собственным ошибкам, сложным разговорам и ответственным решениям. Я использовал коучинговые подходы и отдельные модели НЛП, в том числе работу с убеждениями, рефрейминг и модель логических уровней Дилтса. Особенно важной была тема управленческой идентичности. Человеку нужно было перестать воспринимать себя исключительно как сильного специалиста и начать осознавать себя руководителем, который отвечает за результат через работу команды. Для кого-то это означало научиться требовать. Для кого-то перестать чрезмерно давить. Для кого-то начать делегировать или принимать решения, которые раньше откладывались. По итогам работы большинство участников говорили, что стали увереннее чувствовать себя в управленческой роли. Я также замечал изменения в том, как они обсуждали сложные ситуации, ставили задачи и взаимодействовали с сотрудниками. В следующем году выручка компании удвоилась. Разумеется, я не могу утверждать, что именно наша коучинговая работа обеспечила этот рост. У компании были собственная стратегия, сильная команда, инвестиции и множество других факторов. Но для меня этот проект стал важным практическим подтверждением одной мысли: иногда руководителю нужно помочь не столько приобрести очередное знание, сколько изменить собственный способ действовать.

Ещё один случай произошёл в компании, где я работал наёмным коммерческим директором. Мы занимались проектными продажами с достаточно большими чеками. Стоимость отдельного проекта могла составлять около 100 тысяч долларов. У нас был сотрудник, который хорошо устанавливал контакт с клиентами. Он умел общаться, поддерживать разговор, выявлять потребности. Но когда доходило до обсуждения стоимости крупного проекта, возникала проблема. Человек фактически не мог спокойно произнести сумму. Для него самого 100 тысяч долларов были огромными деньгами. Он переносил собственное восприятие этой суммы на клиента и заранее предполагал, что никто не согласится столько заплатить. С технической стороны продажи всё было понятно. Но его представления о деньгах и возможностях покупателя мешали уверенно вести переговоры.

Мне как коммерческому директору пришлось работать не только с навыком презентации цены, но и с тем, как сотрудник воспринимал такие сделки. Мы разбирали его предположения, расширяли представление о клиентах и крупных покупках, работали с уверенностью. Постепенно он научился спокойнее вести переговоры о больших суммах и заключать крупные сделки. Для меня это был показательный случай. Можно прекрасно знать этапы продаж, скрипты и техники работы с возражениями. Но если собственные убеждения мешают применять эти знания, результат будет ограничен. Причём подобное происходит не только с продавцами. Руководитель может бояться масштабировать бизнес, нанимать сильных сотрудников, передавать полномочия или выходить на новый рынок. И иногда за этим стоят вполне конкретные представления и жизненный опыт, которые он даже не связывает со своими управленческими решениями.

Когда я впервые заинтересовался нейролингвистическим программированием, у меня уже был предпринимательский опыт. Я видел людей, которые успешно развивали бизнес и при этом заметно иначе подходили к коммуникации, проблемам и принятию решений. Некоторые из них изучали НЛП. В разговорах они использовали непривычные для меня способы рассуждения, по-другому смотрели на ограничения и возможности. Мне стало интересно разобраться, откуда берётся эта гибкость. Так я пришёл на обучение НЛП, а впоследствии проходил его неоднократно. И, пожалуй, самое ценное для меня заключалось в системности. До этого я изучал отдельные управленческие инструменты. Продажи, переговоры, постановку задач, мотивацию, целеполагание. В НЛП я нашёл набор моделей, через которые смог по-новому осмыслить собственную коммуникацию, привычные реакции и способы принятия решений.

Какие инструменты я считаю особенно полезными для руководителя? Раппорт и контакт. Умение выстраивать доверительное взаимодействие, замечать реакцию собеседника и создавать условия для разговора. Это не гарантирует согласия, но помогает там, где без рабочего контакта сложно вообще продвинуться дальше. Метамодель языка. Вопросы, которые помогают выходить из абстракций, прояснять смысл сказанного, уточнять критерии и не делать преждевременных выводов. Рефрейминг и работа с убеждениями. Способы пересматривать привычные интерпретации событий и исследовать представления, которые ограничивают возможные действия. Работа с состоянием и целеполаганием. Практики, которые я использую для подготовки к сложным разговорам, осмысления целей и развития более гибкого поведения.

При этом я не считаю НЛП универсальным ответом на любые управленческие проблемы. Научная обоснованность отдельных моделей и методов НЛП различается, а исследований недостаточно для обещаний гарантированного результата. Здесь я описываю собственный опыт применения этих инструментов в предпринимательстве, коучинге и обучении руководителей.

В MetaLeader мы также работаем с этими задачами в рамках программы «НЛП для бизнеса», рассматривая навыки коммуникации, мышления и саморегуляции применительно к работе предпринимателей и управленцев.

У меня был клиент, собственник бизнеса, который хотел развивать компанию, но постоянно сталкивался с внутренним сопротивлением. Ему было сложно нанимать людей, делегировать полномочия и ослаблять личный контроль. В процессе индивидуальной работы выяснилось, что в его семейной истории был тяжёлый опыт потери бизнеса. В 90-е годы бизнес его отца был отобран в криминальных обстоятельствах. Клиент связывал с этим опытом собственный страх потерять компанию. Разумеется, сама по себе такая история ещё не позволяет автоматически объяснить все управленческие решения человека. Но в нашем взаимодействии именно эта тема оказалась значимой. Мы работали с его представлениями о контроле, безопасности и возможных последствиях роста бизнеса. По словам клиента, впоследствии ему стало проще делегировать, нанимать сотрудников и рассматривать более амбициозные планы развития.

Я часто вспоминаю этот случай, когда слышу, что психология руководителю якобы нужна исключительно для того, чтобы лучше понимать сотрудников. Иногда человек прекрасно понимает других, но собственные убеждения и привычные реакции ограничивают его управленческие возможности. Он может требовать инициативы и при этом не позволять людям самостоятельно принимать решения. Говорить о доверии, но проверять каждый шаг. Стремиться к росту бизнеса и одновременно избегать действий, без которых этот рост невозможен. Поэтому развитие психологических навыков руководителя, на мой взгляд, всегда предполагает определённую работу с собой.

Если бы сегодня ко мне пришёл предприниматель и спросил, что изучать для повышения управленческой эффективности, я бы сначала посмотрел на его ситуацию. Иногда компании прежде всего нужны нормальные бизнес-процессы, финансовая дисциплина, система продаж и понятная организационная структура. Психологические инструменты не заменят всего этого. Но когда базовое управление уже выстроено, а руководитель хочет развиваться дальше, изучение человеческого поведения и собственной психологии может открыть ему дополнительные возможности. Лично для меня таким следующим шагом стало изучение НЛП.

Я предпочитаю живое практическое обучение, в котором можно не только узнать модель, но и опробовать её, получить обратную связь, вернуться к реальной рабочей ситуации и посмотреть, что изменилось. Книги и видеоматериалы могут быть полезны. Но в развитии коммуникативных навыков я гораздо больше ценю непосредственную практику.

И здесь важно не попасть в другую крайность. Изучение психологии не превращает руководителя в человека, который способен управлять любым сотрудником одним разговором. Никакая техника не отменяет свободу выбора другого человека, особенности организационной среды или необходимость принимать непопулярные кадровые решения. Психология также не гарантирует рост выручки, а НЛП не даёт волшебного способа заставить всех выполнять ваши указания. Но умение лучше понимать собственные реакции, проверять предположения, внимательнее слушать людей и гибче выбирать способы взаимодействия вполне может оказаться полезным дополнением к профессиональному управленческому опыту.

Свой первый бизнес я начинал с очень простого представления об управлении: руководитель должен объяснить человеку, что нужно сделать, и добиться выполнения задачи. С годами это представление заметно изменилось. Сегодня я по-прежнему считаю необходимыми процессы, контроль, показатели, систему ответственности и понятные управленческие решения. Но всё чаще вижу, что за результатами бизнеса стоят не только инструкции и регламенты. Там находятся люди, которые по-разному воспринимают информацию, по-разному оценивают риски, принимают решения и реагируют на происходящее. И сам руководитель тоже один из этих людей. Поэтому мне по-прежнему близко моё определение менеджмента: создание условий, в которых результат неизбежен. Просто теперь я гораздо шире понимаю, что входит в эти условия.

Анатолий Полевода Психолог, предприниматель, бизнес-консультант, тренер НЛП. Партнёр тренингового центра MetaLeader, Минск.