Тестирование своего руководителя на разумность

Каждому сотрудника хочется работать под началом нет только разумного руководителя, у которого можно чему-то научиться. При этом чтобы оценить разум другого человека необходимо самому иметь сопоставимые качества. Как быть когда их нет? Такой способ существует, хотя в бизнес-литературе его как-то обходят стороной.

Начнем с того, что любое взаимодействия руководителя и подчиненного происходит в виде информационного обмена, основные этапы которого указаны ниже:

1. Постановка задачи

2. Консультирование во время ее выполнения.

3. Отчет о проделанной работе и разбор ошибок.

Существуют два основных вида взаимодействия между руководителем и подчиненным – потоковое и задачное.

Потоковое – все бизнес-процессы прописаны, есть наработанные методики и руководитель просто наблюдает за подчиненными, проверяет их отчеты и вмешивается только тогда, когда возникают нестандартные процедуры.

Задачное – нет готовых разработанных методик, потому что невозможно их прописать по причине того, что необходимо создать то, чего ранее не было, и работа движется по схеме «руководитель поставил задачу – подчиненные ее исполняют».

В России чаще всего используется задачное взаимодействие, поэтому рассмотрим в первую очередь именно его. При этом ситуации, когда приходится работать только по задачному виду взаимодействия, возникают и тогда, когда организация работает над созданием нового продукта или проекта, не имеющего аналогов и при условии отсутствия наработанных методик, которые можно дать изучить подчиненному и он сразу поймет что именно ему надо делать. Речь идет в данном случае именно про методики, а не правила, политики и т.д.

В условиях, когда компания оказывает услуги в сфере, где каждый проект отличается от другого, прописать однозначные методики практически невозможно – всегда будут появляться детали и обстоятельства, которых нет в методиках. Поэтому в данном случае при постановке задачи, и руководитель, и его подчиненные находятся в равном положении – у них нет однозначного понимания того, что именно должно получиться в итоге их совместной деятельности, и часто даже нет критериев оценки правильности результата - у всех есть только общее представление об этом и получается ситуация из разряда «ты сделай как-нибудь, а мы скажем правильно это или нет».

И вот наступает этап проверки наработанных результатов от подчиненных и у руководителя, при их изучении, как правило, появляются своё, отличное от предложенного подчиненными, представление результата.

И вот тут и появляется возможность реально оценить своего руководителя, имея у себя заведомо меньше опыта, практики и ума, чем у своего руководителя:

неразумный руководитель все ваши предложения будет только лишь критиковать, совершенно забывая о том, что его версия появилась лишь благодаря вашим наработкам.

да, такое очень часто бывает – спроси большинство как сделать то-то и то-то и большинство не всегда сможешь сразу дать идеальный ответ, а дай ему несколько вариантов и большинство либо выберет лучший из предложенного, либо придумает более лучшее на основе предложенного.