Как команде расставить приоритеты, когда всё кажется важным

Мы в WEEEK часто ошибались с приоритетами — брались не за те задачи, постоянно всё пересматривали, путались и т. д. Отчасти из-за этого хаоса мы работали в реактивном режиме — действовали «по обстановке», а не «по плану». Это довольно обычное дело для стартапа, но наша-то цель — помогать людям и командам приводить свои дела в порядок. Поэтому мы взяли себя в руки и научились правильно приоритизировать задачи. В этой статье я расскажу о логике, которую мы для себя нащупали и которой следуем уже несколько лет.

В самом начале любого проекта есть такое волнующее чувство, когда ты предвкушаешь успех; веришь, что команда добьётся крутых результатов и т. д. и т. п. А потом (не факт, но так бывает слишком часто) всё это сталкивается с реальностью, и оказывается, что вы что-то не сделали, клиентов расстроили, себя деморализовали и вообще непонятно куда дели весь тот запал.

У нас так частенько бывало. Вместо того чтобы делать задачи, которые помогли бы показать ценность нашего продукта, мы увлекались новыми фичами, крутыми и классными, как нам казалось. Например, мы потратили целых 3 недели, чтобы сделать чат внутри таск-менеджера, который получился очень «сырым» — на нормальный чат, который мог бы заменить командам Telegram или Slack потребуется уйма времени.

Одна из самых распространённых причин, почему так происходит — неправильная расстановка приоритетов. Приоритизация — дело непростое, ведь слишком много всего нужно учесть, да и вообще «у нас все задачи — важные». Возникает соблазн вообще никакие приоритеты не ставить. Из-за этого, следуя склонности нашего мозга лениться, мы делаем в первую очередь самые простые задачи (мозгу хочется халявной дозы дофамина), забивая на действительно важные. В результате страдает бизнес.

Расстановка приоритетов помогает:

• увеличить производительность команды,
• оставаться на верном пути,
• эффективнее распоряжаться временем и другими ресурсами,
• укладываться в сроки.

Так давайте посмотрим, что нужно делать, чтобы эффективно расставлять приоритеты задачам в команде.

В основе почти всех методов приоритизации задач лежат три параметра: важность, срочность и сложность. Важность — это ценность задачи для бизнеса, степень влияния на его успех. Срочность — необходимость немедленно реагировать. Сложность — то, насколько трудозатратно будет реализовать задачу.

Именно в определении этих трёх параметров и выборе, что в каком порядке делать, и состоит приоритизация.

Но начать нужно не с этого.

Сначала самое главное — создайте список, куда свалите все задачи, которые должна будет делать команда (в разработке такой список называют бэклогом). Сложные задачи не забудьте декомпозировать, чтобы потом было проще установить зависимости задач друг от друга.

Можно составить список задач, собравшись всей командой в переговорке и налепив стикеры на доску, а можно собрать всё в какой-нибудь системе управления проектами и задачами.

Затем нужно указать сроки задачам, от результата которых зависит не только ваша команда, но и кто-то ещё. Скажем, если вы делаете клиентский проект, от сроков его выполнения будет зависеть много процессов на стороне клиента, а значит отложить такие задачи будет очень-очень сложно.

Для других задач тоже хорошо бы указать сроки, но тут всё будет зависеть от их важности для бизнеса. Поэтому…

Вы с командой, наверняка, хотите, чтобы работа, которую вы делаете, двигала бизнес вперёд. Именно поэтому вам нужно внимательно посмотреть на каждую задачу и задаться несколькими вопросами:

• Зачем вообще это делать?
• Какой результат это даст?
• На что в бизнесе повлияет?
• Можно ли на этом заработать?
• Нужно ли это пользователям/клиентам?

Ответы на эти вопросы помогут распределить задачи в несколько групп, согласно матричному методу приоритизации, который также называют матрицей Эйзенхауэра:

• Срочные и важные – это приоритетные задачи, которые нужно двигать в начало списка.
• Не срочные, но важные – это основной пул задач, которые нужно сделать.
• Не важные, но срочные – это задачи, которыми можно будет заниматься на фоне кому-то, кто не занят на важных задачах.
• Не срочные и не важные – это задачи, от которых можно вообще отказаться, чтобы не тратить время команды.

Круто, теперь у нас задачи разбиты на 4 группы, и даже вроде бы уже понятно, в каком направлении двигаться. Но вот вопрос: в каком порядке делать задачи внутри каждой из групп? Если у задач есть дедлайны, всё упрощается в разы — просто делаем в первую очередь те задачи, у которых дедлайн ближе. Но что делать, если несколько задач кажутся одинаково срочными и одинаково важными? Потребуется оценить их сложность.

Сложность оценить сложнее всего, потому что здесь всё слишком субъективно. Есть три варианта, как её оценить:

• Получить оценку сверху — руководитель или какой-то эксперт говорит, насколько задача сложная, и вы с этим соглашаетесь.
• Посчитать наиболее вероятную оценку — прикинуть оптимистичную, реалистичную и пессимистичную оценки и посчитать вероятную оценку по формуле:

• Использовать Planning Poker — технику оценки, которая обычно используется в гибких методологиях разработки.

С учётом сложности будет куда проще отсортировать задачи внутри каждой из групп (получается что-то вроде ICE-оценки).

Когда будут появляться новые задачи, потребуется прогнать их по тем же шагам — оценить сроки, важность и сложность, — а затем решить, в какой момент что делать.

Правильно и чётко расставленные приоритеты помогают качественнее управлять временем, укладываться в дедлайны и повышать продуктивность команды. Чаще обсуждайте с командой планы, своевременно управляйте приоритетами и используйте инструменты для командного управления задачами, например WEEEK, чтобы всё было в одном месте.