"Как быстро навести порядок в бизнесе". Часть 3/7. Четыре фундаментальных метода в применении к наведению порядка

Я предлагаю применить к этой деятельности четыре метода, которые я обнаружил в библиотеках, протестировал на себе, проверил на практике действенность этих методов. Считаю, что они довольно полезны. Мало того, они достаточно просты, и могут быть применены в деятельности малого или среднего предприятия, и в деятельности отдельного бизнесмена и предпринимателя. Это такие методы, как (1) метод процессного подхода, (2) метод цикла непрерывных улучшений, (3) метод системноинженерного подхода, и (4) метод системомыследеятельностной методологии. Несколько слов поподробнее об этих методах. Метод процессного подхода и описания деятельности по IDEF0 касается простого описания деятельности и процессов в таком виде, который понятен людям с первого взгляда. Он может применяться для обмена информацией о процессах между людьми и организациями, не требует очень сложных глубоких навыков, и при этом дает достаточно компактное описание. Метод цикла непрерывных улучшений (или “кайдзен”, или “PDSA” (расшифровывается как “Plan-Do-Study-Act”)) описывает процесс непрерывных улучшений в виде четырёх шагов, которые повторяются друг за другом. Это шаг планирования; шаг исполнения; шаг изучения, или рассмотрения и анализа; и шаг принятия решения. Метод системноинженерного подхода основан на методе системной инженерии, и выделяет в качестве объекта интереса (в качестве системы) такой набор деятельности, который создаёт нужный нам продукт или нужное нам действие во вселенной. Это и будет собственно инструмент выделения нашего предмета, когда мы будем улучшать управление в бизнес-организации. Метод системноинженерного подхода включает в себя в качестве под-метода подход Эдвардса Деминга, и позволяет выделить пять важнейших систем в бизнесе, и определиться, какие из них улучшать в первую очередь. Последний, четвёртый, метод системомыследеятельностной методологии (СМДМ), позволяет выделять в деятельности человека методы, знания, и навыки, и совершенствовать их явным образом. Одна из схем, которые разработаны в рамках системомыследеятельностного подхода - это схема шага развития, которую мы используем для конкретизации цикла PDSA применительно к улучшению системы управления бизнес-организацией. Небольшое количество методов (всего четыре) позволяют очень эффективно наводить порядок в бизнесе.

Рисунок 4. Четыре метода.

В рамках процессного подхода разработано большое количество методов или нотаций описания деятельностей. К ним относятся методы BPMN, DFD, IDEF, и многие другие (названия можно расшифровать, сделав поиск в Интернет). Эти методы разработаны достаточно подробно и детально, с ними можно ознакомиться, задавая поисковый запрос “способы описания организационных процессов”. Их можно применять для управления сложными разветвлёнными процессами, можно использовать для автоматизации деловых процессов. Но на этапе наведения порядка такие сложные процедуры не нужны, достаточно просто описать деятельность. Хотя это кажется довольно сложным, поскольку деятельность невозможно увидеть наяву, в отличие от, например, яблока. Яблоко можно увидеть, поставить перед собой, нарисовать его, и такие образом составить описание. Можно попросить двух людей составить описание яблока, и они, в общем и целом, такое описание составят. Можно даже легко составить словесное описание яблока. По поводу деятельности это сделать гораздо сложнее, увидеть деятельность очень трудно. Если попросить двух разных людей составить описание деятельности, то вряд ли они такое описание составят. Деятельность протекает прямо сейчас, её нельзя остановить, чтобы получше разглядеть. Она происходит в этот конкретный момент времени, а в следующий момент времени её уже не существует, вместо неё существует (происходит) какая-то другая деятельность. Например, если вы начнёте делать физзарядке, то сначала вы будете поднимать руки, затем поднимать ноги, наклоняться и так далее. Деятельность - это развёртка всех этих отдельных действий во времени. В каждый момент времени не существует деятельности, существуют только поза тела, например, то есть состояние тела как физического объекта. Тем не менее, описывать деятельность можно, и это можно делать достаточно просто, например используя формат IDEF0. Для этого в рамках формата IDEF0 придуман очень простой инструмент, очень простой стандартизированный рисунок. Этот рисунок представляет собой прямоугольник, по четырём сторонам которого входят и выходят стрелочки. Стрелочкам придаётся смысл, в зависимости от расположения стороны - слева, справа, сверху или снизу. Справа стрелочка (или несколько стрелочек, но это бывает редко) всегда выходит, она обозначает выход, или продукт деятельности. Слева стрелочки входят, они обозначают исходные материалы, данные, возможно документы. Снизу стрелочки входят, они обозначают исполняющий механизм. Сверху стрелочки входят, они обозначают управляющие воздействия. Внутри прямоугольника пишется кратко название (соответствующее содержанию) деятельности, как правило в форме отглагольного существительного. Даже в таком простом формате можно описывать уникальные и сложные деятельности, взаимосвязанные между собой.

Рисунок 5. Формат описания IDEF0 (пример).

Метод цикла непрерывных улучшений или кайдзен или PDCA или PDSA (Plan-Do-Study-Act) представляет последовательность шагов процесса постоянных улучшений в виде четырёх этапов. Очень простая модель: четыре этапа которые включают в себя: - первый этап - планирование действия которые собираются совершить Управленец; - второй этап - это выполнении этих действий, запланированных на первом этапе; - третий этап: наблюдения результатов действий, выполненных в условиях изменений; - четвёртый этап: принятие решения о том, что же делать дальше (внедрить изменение на постоянной основе, или отказаться от внедрения).

Казалось бы, такие простые четыре этапа не могут позволить в современных динамичных условиях организовывать улучшение управления эффективным образом. Однако есть положительный пример японских компаний, которые завоевали весь мир со своими качественными и недорогими автомобилями, и примеры других компаний, которые реализовали подходы бережливого производства и методы кайдзен. Собственно, “кайдзен” это и есть “постоянное непрерывное улучшение маленькими шагами” на японском языке. Примеры японских (и многих других) компаний показывают, что эти простые четыре шага позволяют добиться поистине выдающихся результатов. Немного подробнее про каждый шаг. На первом шаге предлагается исследовать свой предмет деятельности, с которым мы собираемся работать, и выяснить что мы хотим в этом предмете улучшить, изменить к лучшему. Соответственно, нужно сформулировать гипотезу о том, что нас не устраивает, и каким образом можно это изменить к лучшему. Этот шаг называется “планирование”. Как любое планирование, этот этап предполагает фиксацию симптомов которые в настоящее время являются нежелательными, и установление целей. Предполагает разработку некоего плана действий, который позволяет привести к более хорошему состоянию, нежели то, которое существует сейчас, но нас не устраивает. Этап планирования включает в себя планирование изменений к управленческим воздействиям, и изменений в организации Основного процесса. Это планирование касается тех шагов и действий, которые мы будем осуществлять позже, изменяя управление и сам Основной процесс. На втором шаге “Do” или “Делание” происходит исполнение внедрения, то есть предполагается собственно реализация этого плана и изменения управляющих воздействий, а также порядка Основного процесса. Когда мы меняем управляющее воздействие, возможно есть необходимость поменять и структуру основного процесса, который подвержен этим управляющим воздействием. На этапе внедрения, на этапе реализации необходимо измерять новые показатели деятельности основного процесса, и соотносить их с теми показателями деятельности основного процесса, которые измерялись ранее в прошлом. Таким образом, мы получим возможность сопоставить или сравнить показатели деятельности измененного процесса и прежнего процесса, который нас не удовлетворял. Мы должны измерять как результат процессов, так и показатели деятельности процессов: загрузку людей, их утомляемость, режимы работы оборудования, энергопотребление, и многое другое. В этот период мы не проверяем никаких гипотез, мы просто собираем информацию о том, как работает основной процесс в режиме внесенных изменений в управляющую систему, и внесенных изменений в организацию Основного процесса. Третий шаг - изучение, “Study”. Исследования происходит после того, как шаг “выполнение” (реализации или внедрения) завершён, и мы исследуем полученные данные. Сравниваем показатели измененного процесса с показателями предыдущей реализации процесса до изменений, и делаем выводы о том, стал ли процесс работать лучше, или хуже, или так же. Мы фиксируем результаты проверки, и делаем вывод - подтвердилось ли наша гипотеза о том, что эти изменения улучшат нашу управляющую систему и Основной процесс, или не подтвердились. На последнем (четвертом) этапе принимается решение о том, будем ли мы использовать этот измененный управляющий процесс в своей постоянной деятельности, то есть осуществим ли мы постоянное внедрение этих изменений, или мы от них откажемся и вернёмся к предыдущей версии управляющего процесса и Основного процесса. Обращаю ваше внимание, что очень часто этап принятия решения пропускается, и измененная управляющую систему запускается в работу без должного анализа и критического принятия решения. Это, как минимум, неэффективно. Необходимо такое решение обосновать, его задокументировать, принять, и соответственно это принятое решение сохранить в надлежащим архивном виде, для того чтобы в будущем можно было его использовать в документах управления, и для следующих шагов цикла PDSA.

Рисунок 6. Цикл PDSA

Третий метод - метод системноинженерного подхода - позволяет нам внимательно рассмотреть предмет деятельности по наведению порядка в бизнесе, по улучшению системы бизнес-организации. Мы обнаружим, что система состоит из групп деятельностей, так же как и весь мир. По моему утверждению, весь мир состоит из деятельностей, а вовсе не из денег, бетона, атомов, людей, или чего либо ещё. Я выражаюсь фигурально, но тем не менее для управления бизнесом это гораздо более эффективный взгляд на вещи. Итак, мир состоит из деятельностей, объединенных в системы. Соответственно, системноинженерный подход позволяет взглянуть на эти деятельности как на нечто целостное. Система - это совокупность элементов и связей между ними, которые совместно демонстрирует некоторое новое свойство, новое качество, которого раньше эти элементы в отдельности не демонстрировали. Я предлагаю в бизнес-организации выделять вниманием 5 систем, на которые нужно обращать внимание бизнесмену и предпринимателю. Эти пять систем таковы: первая система - это система Основного процесса. Обратите внимание что используется слово “процесс”. Вторая система - это Клиент.Система, и в данном случае Клиент.Система реализует клиентский процесс. Мы не знаем, какой именно процесс - это дело клиента; но в этом клиентском процессе наш продукт нашей системы каким-то образом используется, каким-то образом потребляется. Продукт потребляется или как входной материал для переработки, или как механизм исполняющий, или как какой-то коммуникационный или транспортный инструмент. Третья система в бизнесе, которую бизнесмену нужно выделять своим вниманием - это Управляющая система. Управляющая система решает проблемы в системе Основного процесса, и, таким образом участвует не прямо в непосредственном изготовлении продукта, не самостоятельно, а через управляющее воздействие.

Четвёртая система - это система создающая, которое создает и систему Основного процесса, и Управляющую систему. Естественно, Клиентскую систему создавать не нужно. Наконец, пятая система - это система Людей и групп. Она является механизмом для системы Основного процесса и для Управляющей системы. Для Создающий системы она тоже является механизмом, но, поскольку как правило в 98-99 процентах случаев создающая система вообще не рассматривается как деятельность, заслуживающая внимания, то и Система людей и групп к ней не относится. Также в обычной деятельности, в системе Основного процесса, на систему Людей и групп обращают внимание, когда говорят про мотивацию, про психологические аспекты взаимоотношений в коллективе, и так далее.

Рисунок 7. Изображение V-диаграммы (жизненного цикла системы) системной инженерии. (спасибо Школа системного менеджмента)

Метод системомыследеятельностной методологии был разработан силами Московского методологического кружка примерно 70 лет назад. Он очень тщательно исследует феномен человеческой деятельности и взаимодействия людей в процессе этой деятельности. Причем разбираются как взаимодействия людей между собой, так и одного человека самого с собой. Например, когда человек планирует свою деятельность и прогнозирует её последствия.

Этот метод чрезвычайно мощный. Он позволяет выделять в деятельности человека методы, знания, и навыки, и их целенаправленно совершенствовать. Это потребуется и нам в нашем курсе, и каждому бизнесмену и предпринимателю, для того, чтобы тратить время только на то, что нужно, и не распыляться. В рамках метода системомыследеятельностной методология были разработаны несколько схем деятельностей.

Рис. Схема акта деятельности.

Мы будем использовать в рамках наведения порядка одну из них, а именно схему “шага развития”.

Рис. Схема шага развития

С помощью этой схемы конкретизируем цикл PDSA применительно к улучшению системы управления в рамках наведения порядка. Таким образом, мы будем использовать всего лишь четыре мощных научно обоснованных метода, которые позволят нам наводить порядок быстро и эффективно.

#менеджмент #системноинженерный #системавбизнесе #регулярныйменеджмент #новыйуровень #удвойприбыль