Photo by Mick Haupt on Unsplash
Почему я решил написать эту статью?
Проходя различные кризисные ситуации сам, а также, изучая опыт людей успешно преодолевших кризис, я усвоил один урок: все кризисы похожи, но не одинаковы. У них есть общие черты и признаки, но решения требуют индивидуального подхода.
В сети сейчас много написано разных статей, публикаций, в которых даются рекомендации как действовать в кризис. Они абсолютно разные: есть полезные, есть такие, где авторы манипулируют читателями, играя на обещаниях волшебной таблетки. Есть такие, где на проблему смотрят только с одного угла: например, только с точки зрения финансов или конкретной отрасли.
Хуже всего если в статьях и публикациях авторы позицинионируют свои рекомендации как «истину последней инстанции».
Моей первой целью было написание тезисного конспекта для моих клиентов, партнеров и сотрудников, в качестве поддержки. А потом я решил сделать публичной часть этого конспекта.
Чтобы избежать этих ловушек, я исследовал авторитетные статьи и публикации на такие темы, как «принятий решений в кризис», «управление в условиях неопределенности» и собрал все воедино, добавив к ним свои мысли и накопленный опыт, а также опыт моих клиентов. Ссылки на статьи, а также список книг, которые будут вам полезны вы найдете в конце публикации. Бонус: шаблон финансовой модели.
С чего начать?
Признать факты
Самое трудное, но самое важное сейчас - это принять и признать тот факт, что ситуация изменилась. И эти изменения касаются множества вещей - финансов, логистики, доступности товаров и программного обеспечения и, конечно, психо-эмоционального состояния людей.
Шаг за шагом, проговаривая и признавая каждое изменение реальности, мы даем своему сознанию необходимые сигналы, чтобы переформатировать наше мышление.
В теории менеджмента существует множество различных классификаций кризисов - они делятся по типу прогнозирования, по сфере влияния, по отрасли, по источнику и пр.
Ситуация, которая происходит сейчас не имеет аналогов - затронуты, так или иначе, практически все страны мира и большое количество сфер бизнеса. И многие государственные лидеры подчеркивают: события, которые происходят, носят беспрецедентный характер.
Ситуация меняется очень и очень стремительно и похожа она на абсолютную неопределенность. Далее и будем исходить из этого определения ситуации.
И здесь на помощь нам могут прийти выводы нобелевских лауреатов Д. Канемана, А. Тверски, П.Словика. А именно их книга «Принятие решений в условиях неопределенности». Давайте рассмотрим несколько тезисов, которые я выделил из этой книги:
- убеждения людей по различным ситуациям рождаются благодаря двум факторам: наличие какой-то информации (чаще всего она не проходит никакую проверку) и собственного эмпирического опыта (т.е. «вроде бы» так уже случалось, или так было раньше, или «мне кажется я уже такое встречал»); очень важно, что такие убеждения могут ошибочно формулироваться из-за подхода, в котором сложные задачи по оценке ситуации сводятся к примитивному размышлению;
- такой примитивизм часто полезен в обычной жизни, но в таких непростых ситуациях может сыграть злую шутку. Такая субъективная оценка наступления определенных событий похожа на оценку физических величин (размер или расстояние). Говоря простым языком «на глаз». Представьте, что вы отправились в поход, в горы. Когда мы начинаем свой путь к вершине холма, определяя «на глаз», мы можем грубо ошибиться в расчетах времени прибытия, особенно если такого опыта ранее не было.
В трудах указанных авторов важное значение отдается тому в каких условиях и в каком состоянии человек исследует факты, дает им оценку и делает выводы. (Вполне логично, капитан Очевидность 😅).
Посмотрите на теорию перспектив Канемана-Тверски. Тезисно выглядит так:
- Мы принимаем решения в определенном контексте в сравнении с другими объектами среды. Повышение з/п на 30% - отлично, но только если вы не ожидали, что будет 40%;
- Мы не фокусируемся на максимизации выгод, наша задача – минимизация потерь, потому что эмоционально они даются тяжелее в 2,5 раза. Если мы увидим два отзыва о гостинице, где один отличный, а второй негативный, то мы (статистически) будем опираться на негативный. Биологически страх потери нам более близок, чем ожидание выгоды.
- Иллюзия невозвратных потерь заключается в том, что после того, как мы понесли большие потери, наша чувствительность к каждой последующей условной единице падает, и мы начинаем тратить вновь. Купив дорогой ноутбук мы иногда начинаем покупать не нужные нам дорогие аксессуары, которые стоят неоправданно дорого и на самом деле прямой ценности для нас не несут.
Таким образом, теория перспектив показывает нам, что в условиях риска мы ведем себя нерационально.
Поэтому первый шаг - успокоиться.
Успокоиться.
После того как признаем факты, осознаем масштабы случившегося, нам нужно успокоиться. Мы не в силах вернуть случившиеся факты назад, но мы найдем силы и инструменты для работы в новых обстоятельствах.
Нам важно быть в нормальном состоянии, которое не позволяет эмоциям искажать реальность. Информационный шум сейчас нас разрушает, но полностью изолироваться мы не можем. А вот, что мы можем сделать:
Ограничить чтение новостей - читать их дозированно и в определенное время, чтобы это не превращалось в «занятие на целый день». Иначе мы попадаем в ловушку: читаем - плохо себя чувствуем из-за переживаний, не читаем - боимся , что упустим что-то очень важное;
- Ограничить источники информации - в период такого шторма информации слишком много, несколько источников публикуют одну и ту же информацию отнимая время и энергию у нас. Сделайте выбор в пользу нескольких проверенных источников;
- Допустить тот факт, что информации сейчас много и ее очень сложно проверить. Лучше относится к ней с осторожностью;
Поэтому творчество, погружение в работу, рутина, физическая активность, чтение книг - средство для каждого из нас, чтобы проживать этот период в сбалансированном эмоциональном состоянии.
Очень хорошо об этом написала Оксана Морсина в статье для HBR:
«Очевидно, что команда не получает достаточных вводных именно от вас — нет, не указаний срочно начать принимать решения и действовать, а как раз ощущения, что принимать решения и действовать готовы именно вы. Так что начните с себя — «размораживайте» свое оцепенение.
Держите тревожность под контролем. И здесь тело — ваш лучший помощник: найдите время для физической активности и «работы руками» — идите на пробежку, в зал единоборств, корт для сквоша или тенниса, передвиньте мебель или, в конце концов, помойте посуду».
Давайте перейдем к следующему шагу.
Опора
Стратегия - то, на что опираются те, кто управляет компаниями. Но сейчас решения придуманные утром, могут стать не актуальными уже к концу дня, не говоря о долгосрочной стратегии.
Поэтому сейчас, всем нам очень нужна дисциплина и гибкость. Именно на них мы и должны опираться.
Мы вынуждены тратить очень много ресурсов, чтобы наши действия имели хоть какие-то результаты, а без дисциплины этого достичь невозможно. Дисциплина - это тот навык, который вырабатывают в тех областях, где человеческие ресурсы используются на пределе: армия, спорт, службы спасения, медицина и пр.
Когда мы дисциплинированы - мы собраны, а значит более продуктивны.
Но в тоже время, мы должны быть максимально гибкими, чтобы менять решения, методику действий, рынки, сферы, бизнес-модели, ориентируясь на новые данные и обстоятельства.
Как говорил Ч.Дарвин «Выживает не сильнейший, а тот, кто лучше всех адаптируется».
Есть три пути развития: первый путь — стоять на месте, второй путь — лежать на месте, и наш, третий путь, — лежать на правильном пути.
Что можно сделать управленцам?
Сформулировать запросы.
Все организации имеют отношения с несколькими группами: сотрудники, клиенты, партнеры, аутсорсеры, акционеры и др. Одна из первых вещей, которые нужно делать сейчас - это «держать палец на пульсе» с каждой группой. Крайне важно понять, каковы их потребности и каковы их страхи. Об этом отлично пишет Александр Гельфанд в статье для Stanford Business.
Это может послужить стартом для разработки дорожной карты, в которой отражены все важные условия для каждой из групп. Можно задуматься над этими вопросами:
- Как рассматриваемая проблема влияет на каждую группу?
- Как нужно построить процессы управления потоком информации в этих группах, чтобы у них было больше безопасности, больше ясности и меньше беспокойства?
Больше ясности в коммуникациях.
Ясность приносит уверенность, а уверенность снижает беспокойство.
Спросите себя: насколько вы ясны в своих сообщениях? Нет ли в Ваших сообщениях пустоты или неопределенности?
Неопределенность, неизвестность - одно из частых явлений, из-за который возникает тревожность у людей. Поэтому одной из важнейших задач руководителя является максимальное внесение ясности.
Хочу привести пару примеров стратегии коммуникации, которую мы разработали совместно с моими клиентами.
Айдар, владелец строительной компании с первых же дней выбрал «тактику открытой коммуникации». Он говорит сотрудникам примерно следующее:
«Наступили новые времена. Я не могу сейчас сказать какие именно. У меня нет ясной ситуации, что происходит и что произойдет. Я не маг и не волшебник. Но мы будем искать выходы из этих трудностей. Наши главные задачи - сохранить команду и найти способы, как мы сможем адаптироваться к новым реалиям. Если у вас есть идеи о том, как мы можем лучше действовать, пожалуйста, дайте нам знать. Если есть проблема, с которой, по вашему мнению, наша компания может помочь вам, расскажите нам об этом.»
Виталий, собственник компании, которая занимается ИТ обслуживанием корпораций (CRM системы, МИС и др.) встретился лично с каждым клиентом и сообщил им:
«В эти непростые времена я протягиваю Вам свою руку помощи. Дайте нам знать: как мы можем помочь Вам? Что мы можем совместно сделать во время этого кризиса? Я хочу быть честным с Вами. Если оплата наших услуг существенно повлияет на ваши финансы и будет способствовать спасению Вашего бизнеса - я дам вам отсрочку. Я готов выделить для Вас новые мощности: как ИТ продукты так и человеческие ресурсы, чтобы помочь вам максимально быстро перестроиться.
Или же, если у вас есть финансовые запасы, фонды и вы готовы платить без отсрочки и даже готовы авансировать нас - вы поможете нашему бизнесу и поможете бизнесу наших клиентов, которым мы будем давать отсрочки. Так вы внесете вклад в сохранение и развитие бизнес-среды в нашей стране.»
Эти две стратегии дали свои плоды - сотрудники, клиенты, партнеры оценили такие шаги, такую ясность и честность. У Виталия некоторые клиенты авансировали его, а те кто получил отсрочку и поддержку станут клиентами на всю жизнь.
Сотрудники Айдара поняли, что все действия, решения и усилия направлены, в первую очередь, на спасение команды. На заботу о людях. А это дало мощный импульс и поддержку. Производительность заметно выросла, у людей появилось больше уважения к владельцу и руководителям, добавилось мотивации работать много и усердно.
Посмотрите, что пишет о такой стратегии доктор философии Джулианна Сенак:
«Во времена неопределенности люди хотят надежных источников информации. Лидеры могут играть эту роль. Чтобы построить доверие, лидеры могут обеспечить откровенное общение. Лидеры, которые общаются прозрачно, укрепляют доверие и повышают доверие сотрудников в неопределенные времена».
Неопределенность или кризис могут изменить порядок обычных вещей в жизни и в бизнесе, но лидерство может обеспечить ясность: как команды и люди будут строить новые порядки.
Эти два примера подводят нас к следующему шагу. Союзы и объединение.
Союзы
Если вы потратите много времени на изучение вопроса «Что способствует достижению результата в разных сферах?» то вы обнаружите, что одной из частых причин являются союзы.
Бизнесы, проекты в сфере творчества и культуры, спортивные достижения, научные открытия рождаются благодаря людям, компаниям которые дополнили друга и объединились ради достижения общих целей.
Уметь строить партнерства - важнейшая, ключевая компетенция любого успешного руководителя и предпринимателя. И сейчас самое время уделить этому пристальное внимание.
Вы можете использовать стратегию открытости, о которой я написал выше, и постараться объединить как можно больше усилий, ресурсов, людей вокруг общей задачи - поиска решений и ответов на вопрос «Как мы должны работать в новых обстоятельствах?».
Безусловно лидеры стараются поддерживать внутреннюю конкуренцию в компании и они сами всегда находятся в конкурентной среде - как на экономическом рынке так и на рынке труда. Но сейчас фокус внимания должен сместиться с соперничества на союзы.
Эта статья была уже фактически дописана, ожидала редактуры. Но буквально вчера состоялась стратегическая сессия у моего клиента, после которой было общее собрание всей компании. Я благодарен Ольге Алексеевне за то, что она разрешила мне поучаствовать на собрании и опубликовать некоторые тезисы ее выступления. Она сказала следующее:
«Вы знаете, что в нашей компании мы никогда не мирились с плохими результатами. Для нас это было неприемлемо. Ежедневно мы старались давать нашим клиентам лучшие услуги, лучший выбор, лучший сервис. Мы знали в чем мы лучше конкурентов и почему клиенты выбирают нас. У нас есть ответ почему они с нами. У нас были ответы на вопросы: «Что мы будем делать, чтобы обойти наших конкурентов?», «Как создать здоровую конкуренцию в компании, чтобы продуктивность сотрудников была максимальной?».
Но теперь нам нужны новые вопросы и новые ответы. И я озвучу их:
«Как мы можем вместе с конкурентами стать партнерами и спасти нашу отрасль?»,
«Как мы можем объединится в компании, помочь друг другу и совместно преодолеть эти непросты времена?».
На первый вопрос у меня есть план действий. Не откладывая я буду проводить встречи и договариваться о совместных действиях с другими игроками рынка.
Ответы для второго вопроса мы должны выработать совместно и я надеюсь на личное участие каждого из Вас.»
Я не сомневаюсь, что Ольга Алексеевна сможет достичь успеха и преодолеть очередной кризис.
Создание новых условий и формирование «штаба»
Для осознания новой реальности нам необходимо закладывать новые смыслы в нашу деятельность. Нельзя говорить «ребята, нам теперь придется работать по-новому, иначе» и продолжать делать то же самое. Как минимум придется изменить операционную модель, а может и даже бизнес-модель.
В статье McKinsey «Управление в экстремальной неопределенности» описан кейс как пожарная служба Нью-Йорка справилась с последствиями терактов 11 сентября. Им пришлось перенести свою операционную модель с модели, основанной на немедленном реагировании, на модель, которая могла бы справиться с продолжающимися пожарами на объекте Всемирного торгового центра и поддерживать деятельность по восстановлению в течение нескольких месяцев.
В начале должен быть активирован своевременный и централизованный организационный ответ - «кризисный режим». Затем лидерам необходимо перейти на операционную модель, которая будет устойчивой, но адекватно реагирует на сохраняющуюся неопределенность в течение нескольких месяцев или даже лет.
Все это потребует руководящей команды, которая сама по себе является гибкой и устойчивой, способной быстро принимать эффективные решения в атмосфере неопределенности и стресса. Они и станут вашим «антикризисным штабом».
Подумайте, кого вы должны включить в такую команду из числа ваших сотрудников? Кто должен быть привлечен извне - в качестве советника, который задаст Вам нужные вопросы и поможет найти новые, свежие решения.
Какие вызовы стоят перед управленцами?
Разработать принципы и пошаговые планы по ключевым процессам. Гибкие.
PwC разработала отличную схему, которая иллюстрирует: на что нужно фокусироваться группе управленцев, которые решают разного рода задачи в условиях неопределенности.
Я полагаю, что перевод таблицы на русский язык не требуется, а в статье я рассмотрел действия практически по каждому пункту. Думаю эта схема может быть Вашим ориентиром. Рассмотрим еще один блок.
Финансы компании
Ирада и Сергей за несколько месяцев до событий решили провести внутренний финансовый аудит, чтобы принять решение по некоторым проектам, которые с недавних пор стали убыточными. Составив финансовую модель, поработав с показателями и прогнозами у них прояснилась картина. А новая реальность подтолкнула к решению.
Они увидели, что им гораздо выгоднее в новых реалиях (курс, санкции и пр.) закрыть направления и выплатить 3-х месячную зарплату сотрудникам, в качестве компенсации, чем продолжать финансирование этих проектов.
В конце статьи я дам ссылки на полезные материалы и шаблоны и там вы сможете «скачать шаблон финансовой модели». А теперь несколько действий, связанных с блоком «финансы»:
Посмотрите на свою финансовую модель, попробуйте спрогнозировать денежные потоки. Если Ваша выручка упадет более чем в 2 раза, то скорее всего потоки не сойдутся и бизнес не выживет;
- Задействуйте все свои фонды компании;
- Поработайте с дебиторкой. Найдите способы конвертировать ее в деньги или в активы;
- Поговорите с Вашими кредиторами, поищите новые пути продления кредитных линий или поищите возможности для реструктуризации;
- Постарайтесь конвертировать Ваши активы в деньги - устройте распродажу, сдайте ненужные помещения в аренду и пр.
- Посмотрите на Вашу маржинальность с учетом нового курса. Спасет ли Вас только повышение цен и готовы ли к этому клиенты?
Оптимизируйте расходы. Будьте готовы расстаться с людьми, проектами.
По поводу последнего пункта мне понравился кейс Евгения Бутмана в статье для HBR:
«Я помню, как в 1998 году мне пришлось 60% людей отправить в неоплачиваемый отпуск, а у оставшихся 40% срезать зарплату почти вдвое, потому что денег не было совсем. В какой-то момент я увидел, что кто-то работает не в полную силу, собрал всех и сказал: «Ребята, у нас люди сидят дома без зарплаты и ждут, что мы справимся и вернем всех назад. Если кто-то отлынивает, то я готов вас поменять местами в любой момент». Все-таки танго танцуют вдвоем, поэтому должно быть встречное движение со стороны сотрудников, ощущение ответственности за сохранение своего рабочего места. Многим переоцененным специалистам имеет смысл снять корону с головы и понять, что все сейчас зависит от их компетентности и трудоспособности.»
И, наконец, очень важное.
Договоритесь с каждым участником штаба, что сейчас меняются условия работы - графики, отдача, усилия. Придется работать больше, делать то, что может выходить за привычный круг обязанностей. Убедитесь, что каждый участник готов на такие условия на неопределенный срок.
Написав эти сроки мне вспомнилось объявление о наборе команды в экспедицию на Антарктиду из книги «Лидерство во льдах».
«Требуются люди для экстремального путешествия.
Небольшие зарплаты, лютый мороз, многие месяцы полной темноты, постоянная опасность, отсутствие гарантии благополучного возвращения.
В случае успеха – слава и признание».
Искренне желаю преодолеть неопределенность с минимальными потерями и создать почву для роста. А лучшие времена снова настанут. Обязательно.
P.S.
Шаблон финансовой модели, а также список книг и ресурсов, которые будут полезны Вам в это непростое время можно скачать по ссылке