Как бизнесу адаптироваться к новой реальности и применить продуктовый подход для того, чтобы все не упало - рассказывает Илья Забелин, основатель продуктового агентства DAU/MAU.
Начало. В 2021 году я ушел из Сбера, где руководил продуктовой трансформацией компании, чтобы сделать собственное продуктовое агентство и стартап в сфере безопасности. Если с агентством, которое помогает бизнесам внедрять продуктовый подход, запускать продукты и обучать продактов, мы быстро встали на нужные рельсы, со стартапом все было не так однозначно. Экономику сводить научились, но объем рынка оказался меньше расчетного. Стало понятно - заниматься этим дальше не целесообразно. Параллельно мы с командой нащупали более перспективное направление для международного рынка и начали пилить новый продукт в сфере parent-tech. Первые питчи были хорошо приняты потенциальными инвесторами, мы готовились ко второму раунду переговоров. Однако, 24 февраля время для всех разделилось на «до и после»: какие-то встречи просто отменились, какие-то встали на холд на неопределенное время.
Мы были не одни в этой лодке: сложно в моменте стало всем. Руководители направлений и бизнес-подразделений в корпорациях, которым делали консалтинг по созданию и развитию продуктов, были вынуждены перенаправить бюджеты на поддержку бизнеса. А многие стартапы попали в аналогичную ситуацию: кто-то уже плотно работал с инвесторами и процессы не остановились, а кто-то был на раунде подписания договора и получил отказ. В нашем случае все было не столь драматично, потому что мы были на той стадии, которая требовала от нас определенного количества упражнений перед подписанием. Но все равно оказалось болезненно, так как если бы начали делать их раньше хотя бы на месяц, возможно, успели бы в последний вагон.
Про себя. Хорошо помню себя в эти первые дни, хотя они прошли как в тумане. Иногда я просыпался утром и думал: это мне просто приснилось, так не может быть. Но каждый раз все было по-настоящему. Поэтому, решив какие-то первые срочные бытовые вопросы, я вернулся к работе, что помогло прийти в ресурсное состояние, насколько это было возможно.
Много лет назад я был инструктором первой помощи и обучал в том числе алгоритму действий в чрезвычайной ситуации: как помочь окружающим и не попасть в беду самому.
- Оценить ситуацию. Даже в самых плохих ситуациях у вас есть несколько секунд для оценки произошедшего и выбора оптимального плана действий. Самое главное здесь - не паниковать и не бежать спасать всех вокруг. Например, часто люди бросаются в воду, чтобы вытащить тонущего и гибнут сами, потому что пренебрегают базовыми правилами спасения. Сначала необходимо обеспечить свою безопасность и потом браться за помощь другим.
В случае экономического кризиса счет идет на дни, у вас будет время прийти в себя, все взвесить и начать действовать в соответствии с изменившимися обстоятельствами. Нормально, что команда теряет продуктивность или выпадает на некоторое время, сейчас всем сложно. - Устранить критические угрозы. Например, пострадавший может в считанные минуты умереть от остановки дыхания или сердцебиения, а также от сильного кровотечения. Мы в первую очередь должны исключить или проработать эти угрозы.
Если вы уже обеспечили свою физическую безопасность, тогда настало время подумать о бизнесе: оплатить годовую подписку на облачные сервисы, продумать форматы работы с контрагентами и клиентами. - Вызвать помощь. Очень часто своими силами справиться не удается. Если сомневаетесь, стоит ли вызывать скорую - ответ всегда один «ДА».
В работе также - нам очень сложно самим справиться с миллионом новых вызовов и сложностей, стоит объединяться, спрашивать совета, обращаться за помощью к психотерапевту, не бояться просить о помощи друзей и знакомых. - Вторичный осмотр и контроль состояния. Тут уже пора поискать возможности для выживания на долгий срок, а также постоянно быть в форме, ведь ситуация может быстро поменяться. Успевать выдыхать, не загонять себя, иначе вы быстро сломаетесь. Готовность стать марафонцем - раскладывать силы на долгую дистанцию в условиях дефицита ресурсов - очень важное качество.
Про команду. Мне кажется, что я не очень хорошо справился с этой задачей. Трудно принимать правильные решения вовремя, потому что тебе самому может быть страшно, особенно если кроме команды у тебя есть семья и дети, за которых ты несешь ответственность в первую очередь.
Предпринимателю, руководителю бизнес-процессов, СЕО продукта необходимо транслировать ровное состояние, а если его нет - задача усложняется. При всей важности быть лидером и вести команду, в первую очередь стоит успокоиться и надеть кислородную маску на себя. Сейчас как никогда важно помогать и поддерживать друг друга, поэтому надо честно и открыто поговорить обо всем с командой и обсудить следующие шаги.
Основная часть команды - это ребята, которых мы привлекаем по необходимости. Например, дизайнер подключается только на этапе разработки логотипа и верстки лендинга. Конечно, этот человек является частью команды, но наши взаимоотношения не подразумевают, что я несу за него ответственность, так как здесь скорее работает контекст «заказчик-исполнитель». А есть те, кто полностью вовлечен в проект, с которыми мы в ежедневной коммуникации. И для меня это - ближний круг ответственности, и здесь я как лидер бизнес-процесса, безусловно, отвечаю за ребят.
Что делать, если у тебя стартап. Во время кризиса выделяют 3 базовых варианта психофизических реакций.
- Бей - используй окно возможностей: занимай освобождающиеся ниши, создавай новые каналы сбыта и прочее.
- Беги - спасай все, что можно спасти и выходи в новый жизненный этап.
- Замри - просто пережди бурю, которая рано или поздно закончится. Новая реальность останется, но есть смысл выдержать паузу во время острой фазы и посмотреть, будет ли проекту место в новой экономической системе. Но при этом нужно еще быстрее тестировать разные гипотезы. Возможно, пересмотреть свой продукт, сфокусироваться на более маржинальных темах: еда, развлечения. Массовые дешевые продукты - это то, чем стоит заниматься, а дорогие и нишевые - скорее нет.
Очевидно, у людей какое-то время будет меньше денег. Например, к нам стало меньше запросов на образовалку, потому что бизнес урезает расходы и перенаправляет бюджеты в более приоритетные направления. Взрослое образование, в целом, замораживается и падает как в B2B, так в B2C. Детское тоже падает, но не так сильно, поэтому если вы делаете взрослый курс, возможно стоит подумать про адаптацию контента для детей, например. То же относится и к другим продуктам и сервисам - в кризис все затягивают пояса, следует ронять чек, фокусироваться на жизненно-важных продуктах, выживать.
Многим сейчас приходится принимать решение - какой рынок выбрать. Если раньше стартапы начинали на рынке РФ и дальше уже переходили к международной экспансии, и это было относительно безопасно (хотя и не всегда эффективно), то теперь усидеть одной попой на двух стульях уже не получится. Сейчас либо ты делаешь стартап внутри (+ СНГ, ЛАТАМ, Ближний Восток, Азия), либо делаешь продукт на Европу и США. Совмещать это технически и морально теперь очень сложно.
Если ты делал стартап и понимаешь, что в текущих условиях дела очевидно не летят, развернуться некуда, а протянуть на доступные ресурсы вы не в силах - вот тогда может быть стоит подумать о том, чтобы пойти в найм.
Что делать, если отвечаешь за инновации, трансформацию, обучение, проектный офис и другие стратегические направления в компании или корпорации. Не нужно впадать в крайности. Однозначно не стоит планировать какие-то сложные, многоступенчатые вещи, но закрываться от внешнего мира и экономить на всем тоже не всегда релевантно. В отличие от стартапов, у которых больше рисков и нет права на ошибку, у больших компаний есть опции перераспределения бюджетов и более устойчивая структура. Посмотреть на освобождающиеся ниши, переосмыслить продуктовую линейку, перепрошить команду. Некоторые будут проявлять активность, чтобы забрать большую долю рынка или банально выжить. Инновации в долгую сейчас работать не будут, деньги перебрасывают на более насущные направления, которые дают быстрый выхлоп. Тут в пору подумать над ускорением, быстрым тестированием гипотез и lean-подходе не на словах, а на деле.
Что делать, если ты продакт в корпорации. Некоторые продакты оставляют работу и уезжают, но релоцироваться в этой роли сложно, если нет технического бекграунда, и ты не готов к радикальным переменам (перейти в обратно в разработчики, например). Если ты продакт-гуманитарий, тебе важно понимать, что гуманитариев везде хватает своих, и ты будешь менее конкурентоспособен без локального языка и знания рынка.
Продакту сложно сейчас найти хорошую работу в Штатах, плюс там непростая и долгая визовая история. Устроиться в Европе проще, но все процессы релокации занимали в лучшем случае 3-4 месяца в спокойное время. Сейчас какие-то визы отменяют: например, Португалия заморозила визу «цифрового кочевника», визы по талантам остались, но на них очень большой спрос. Уехать в Грузию или Армению можно, но важно понимать, что работы там не так много и зарплаты не московские, а ценники на проживание и обустройство будет высокий (цены на аренду в Ереване выросли в несколько раз за последний месяц).
Найти хорошую работу за рубежом для джуна сейчас сложно. Для продакта с классным опытом - проще, но придется попотеть ради интересного продукта и хороших условий. В этом плане я бы не спешил сбегать с работы, если она есть. Лучше применить системное мышление и посмотреть на перспективу - в какой отрасли ты находишься и что с этой отраслью будет дальше в результате санкций и импортозамещения. И, конечно, принимать итоговое решение основываясь на своих ценностях и долгосрочных целях.
Во что продакту инвестировать свой ресурс. Есть разные оценки, какой будет инфляция по итогам года, но понятно, что она будет высокая. Поэтому, инвестировать в себя, оплатить курсы или заняться здоровьем - хорошая идея.
Можно дать общий совет: не пороть горячку и, возможно, выбирать более надежные варианты развития карьеры. Если вы давно мечтаете уйти из корпорации и запустить стартап, то сейчас не самое спокойное время. Однако, есть вероятность, что именно сейчас и стоит рискнуть - только этот риск должен быть хорошо просчитан.
Главное - don’t panic. Предпринимателю, руководителю бизнес-процесса, продакту важно смотреть на все системно, а это сложно, когда ты сам напряжен и не удовлетворены базовые потребности.
- Шаг номер один - уделить внимание себе. Нельзя быть все время сильным, в текущей ситуации страшно и плохо всем. Кому-то может быть еще хуже, но при этом нельзя недооценивать важность обесценивать своего физического и психологического состояния. Помогают психотерапия, медитация, спорт, сон, секс, теплое общение с близкими людьми и семьей.
- Шаг номер два - успокоиться самому. Физически выписывать все возможные риски на бумаге, не держать их в себе, обсудить с кем-то, посоветоваться, проконсультироваться. Многие дают сейчас бесплатные консультации, могут рассказать нюансы каких-то процессов. Например, мы с одной компанией разбираемся, как делать performance marketing в новых условиях. Всегда помогает cлушать, общаться, делиться инсайтами и success stories.
- Шаг номер три - попытаться минимизировать риски. Урезать расходы, не бросаться делать новые рискованные активности, заниматься тем, что гарантированно принесет результат. Все паришвое рано или поздно заканчивается, вопрос про последствия лежит за гранью нашего понимания, поэтому лучшее, что вы можете сделать - разложить варианты «оптимистичный-реалистичный-пессимистичный» и пытаться находить компромисс.