{"id":14286,"url":"\/distributions\/14286\/click?bit=1&hash=d1e315456c2550b969eff5276b8894057db7c9f3635d69a38d108a0d3b909097","hash":"d1e315456c2550b969eff5276b8894057db7c9f3635d69a38d108a0d3b909097","title":"\u041f\u043e\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u0442\u044c \u043d\u0430\u0434 \u043a\u0440\u0443\u043f\u043d\u0435\u0439\u0448\u0438\u043c\u0438 \u0418\u0422-\u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u0430\u043c\u0438 \u0441\u0442\u0440\u0430\u043d\u044b","buttonText":"","imageUuid":""}

Приветствуем в новой экономической реальности, Нео! Желаешь активировать систему выживания?

Здравствуйте, читатели vc.ru, на связи Кирилл Тихонов, управляющий партнёр бизнес-спецназа Амивео. Сегодня я расскажу, как мы спасаем операционные и бизнес-процессы наших клиентов в это тревожное время жизни: обрубаем избыточные расходы, налаживаем IT-системы, меняем/обучаем кадры и выдаём в аренду свои опытные бизнес-мозги.

От консалтеров отличаемся тем, что оплату берём за конкретные действия, прописанные в договоре, а не за добрые советы и прекрасные теории успешного успеха. Мы не даём никому никаких советов и не берём деньги за трындёж – приходим на производство лично и погружаемся в пучину реальных операционных процессов. Анализируем ситуацию «в поле», составляем план решения конкретных, именно ваших задач и сами воплощаем этот план в жизнь.

Ключевое о главном: старый мир ушёл. Ждать его возвращения = терять ресурсы

Итак, дорогой Нео, твоя матрица снова изменилась и больше никогда не будет прежней. Прямо сейчас на каждом рынке в очередной раз делятся сферы влияния, и кто не успеет приспособиться раньше других – вылетит из гонки. Так что готовься решать новые проблемы, в новых условиях, при том что известные тебе способы решения задач сейчас (сюрпрааайз!) не работают. Новые алгоритмы действий нужно создавать прямо на лету. У бизнеса нет опции посидеть в тенёчке и подождать, когда ж на рынках всё устаканится, когда ж там появится какая-то определённость.

Понятное дело, что принимать решения в условиях определённости – легко и приятно. Но сейчас так не получится. Бизнесу нужно прямо здесь и прямо сейчас выстроить новые процессы под новую реальность, чтобы удержаться на рынке. Или даже ненавязчиво подвинуть конкурентов, которые застыли в непонятках. «Море волнуется раз…».

Когда приходят очередные кризисы-тряски-ужасыкакие – судьба каждой конкретной компании зависит, в общем, от человека, который принимает решения за всех, кто в этой компании работает. От того, есть ли у этого человека опыт спасения бизнеса в трудные времена. Опыт мгновенного комплексного анализа ситуации в условиях неопределённости и постоянных изменений. Есть ли у этого человека опыт спокойной и взвешенной корректировки планов «на лету».

Насколько гибкое мышление у этого человека, способен ли он быстро принимать решения, действовать в условиях постоянного жёсткого стресса? Остаётся ли его голова способной к холодному анализу в ситуации «Шеф, всё пропало, гипс снимают, на нас несётся грузовик!»?

В стрессе люди часто принимают неверные решения из-за того, что переоценивают одни факторы, недооценивают другие и вообще не думают о третьих. А если неправильное решение принимает владелец бизнеса да ещё во время шторма – есть неиллюзорный риск развалить свой бизнес, причём в ускоренном темпе.

Так вот: мы в Амивео имеем очень большой и разноплановый опыт решения бизнес-задач в ситуациях всяко-разного штопора. Мы не замираем перед грузовиками, а отважно бросаемся в бой: укреплять процессы, менять алгоритмы, усиливать то, что зашаталось, устранять риски. Быстро и взвешенно перераспределяем финансирование. Налаживаем операционные процессы. Усиливаем вашу команду грамотными специалистами, которых в кризисное время намного легче выловить на рынке (ниже расскажу, почему).

Это я, Кирилл Тихонов, управляющий партнёр бизнес-спецназа Амивео, по-доброму улыбаюсь новому миру и всем его сложностям.

Вот основные проблемы/задачи, которые нужно решать практически каждому бизнесу в любое кризисное время. Хотя бы чтоб просто пережить кризис, а в идеале – расшириться, развиться, использовать открывшиеся возможности. Прямо сейчас, весной-2022, для сохранения/расширения бизнеса может потребоваться:

1. Сокращение расходов. Не просто оптимизировать их, как это нужно-полезно делать в любое время. А именно жёстко, быстро, цинично и бесчеловечно сокращать. Сокращать не только то, что давно нужно было сократить. Но и то, что как-то даже в голову не приходило «резать».

Что касается нынешней ситуации – это нужно было делать ещё в конце февраля – начале марта. Но любое перераспределение бюджетов – это риск: неверно оценив пару-тройку факторов, можно лёгким движением зарезать финансирование жизненно важных сфер. Или, наоборот, сохранить откровенно избыточные затраты.

2. Сокращение персонала. Может быть следствием сокращения расходов или следствием изменения операционных процессов. И тут собственник может столкнуться с целым рядом проблем, начиная от «Мне неловко увольнять вот тех и этих людей, они же так давно на меня работают… а вон тот бесполезный чувак – вообще родственник жены…» до «Я не вполне понимаю, чем конкретно занят каждый из моих сотрудников». Вторая проблема почти гарантировано возникает в компаниях, где работает более 40 человек.

3. Нужно по-новому отлаживать процессы. Перестраивать сегменты, которые сейчас схлопываются или вот-вот отпадут/умрут, или стали слишком рискованными. Пример из сегодняшней реальности: облачные хранилища отечественной компании находятся в Европе – серьёзный риск, который срочно нужно исключить, вытащить данные с европейских серверов и тут же унести их на место нового, безопасного хранения.

Но давайте обо всём по порядку. Сейчас я расскажу о конкретных кейсах, которыми мы в Амивео занимаемся прямо сейчас или которые завершили буквально вчера. Расскажу, как мы спасаем наших клиентов, от которых уже поступили соответствующие запросы.

Отличная новость для тех, кто жалуется на наши обычные лонгриды: в этой статье смело можно посмотреть только кейсы интересных вам тематик и пойти дальше! Сегодня не нужно читать всю статью, чтобы затеять аргументированный срач в комментариях!

Кейс 1: сокращаем ФОТ (фонд оплаты труда)

Классическая ситуация для кризисных времён: собственник хочет понимать, все ли сотрудники ему нужны, все ли стОят тех денег, что сейчас получают. Особенно если это люди, у которых высокие «белые» зарплаты с регулярными бонусами и повышениями.

Именно такую ситуацию мы начали разруливать вот прямо в начале марта-2022: проанализировали ФОТ нашего клиента и обнаружили, что у него полный бардак в страховом отделе. Предметно: глава отдела получает $3500 в месяц (255 000 рублей по февральскому курсу) плюс годовой бонус в размере зарплаты. По факту же этот человек давным-давно врос корнями в кресло и целыми днями зависает в интернетиках. Компетенции не развивает, профессионально не растёт.

Заместитель главы отдела получает 200 000 рублей. Именно как эксперт-страховщик – он достаточно толковый, но вот как руководитель – ноль без палочки, не на своём месте абсолютно.

В отделе 10 сотрудников со средней зарплатой в 58 000 рублей и вечно открытая вакансия на такую же зарплату – 58 000. Подразделение, по сути, парализовано. Никто не развивается, потому что руководство не умеет развивать сотрудников, а им самим это нафиг не надо. Новые работники не удерживаются – «шибко умных» выживают обленившиеся старожилы. А недостаточно компетентных новичков просто не могут научить – потому что сами плохо понимают, что делают. Коллектив пребывает в зоне вечного комфорта. «Не жизнь, а сплошные именины сердца» – как говорил герой известного фильма «Гараж» Эльдара Рязанова.

Владелец бизнеса всего этого не знает. Он не стоит над душой у каждого сотрудника, не видит, кто чем занят и, главное, не обладает знаниями в страховой сфере. Владелец бизнеса интуитивно и по управленческим показателям понимает, что лошадка идёт не по борозде – но не знает, как оценивать компетентность работников-страховщиков. А мы в Амивео – знаем! И ещё мы знаем, что специалист с такими компетенциями, как у главы отдела, на нынешнем кризисном рынке труда стоит в два раза дешевле – 120 000 рублей. Годовые бонусы можно поставить на паузу до лучших времён… Причём с новым сотрудником тему бонусов вообще можно пока не поднимать – а вот если нынешнему работнику сказать, что бонусы отменяются, то работник будет демотивирован. Хотя куда уж дальше.

Что мы сделали:

1. Заменили главу страхового отдела и его заместителя.

Главу просто уволили, а заместителю нашли более подходящее место в другом подразделении компании. Там этот профессиональный работник сможет применять свои знания и развиваться. На замене только главы отдела собственник получил экономию в 1,87 миллионов рублей в год: (ставка прежнего сотрудника 255 000 рублей минус ставка нового сотрудника 120 000 рублей) Х 12 месяцев + годовой бонус в размере одной зарплаты = 1,87 млн рублей. В пересчете по текущему курсу — более 3 млн рублей.

2. Разделили отдел на два подразделения, каждому поставили своего руководителя. Помогли найти и прособеседовать подходящих кандидатов, людей со свежим взглядом и мотивацией работать, а не пинать известный орган. Мы поможем им быстро войти в курс дела, чтобы рабочие процессы не буксовали в период адаптации. Главы этих двух подразделений будут получать 120 000 и 105 000 рублей после испытательного срока.

3. Закрыли вакансию, которую ну никак не могли закрыть при предыдущем руководителе отдела. Итого сейчас в страховом отделе работает 11 рядовых сотрудников со средней зарплатой 58 000 рублей.

4. Составили план обучения и развития для сотрудников каждого подразделения.

Общее время нашей работы на проекте, с учётом контроля сотрудников на испытательном сроке, развития и обучения составит 4 месяца.

Стоимость работ бизнес-спецназа Амивео – 570 000 рублей. Эта сумма отобъётся за 7,5 месяцев одной только экономией на общем ФОТ страхового отдела – при том, что штат не сокращён, а расширен за счёт введения ещё одной руководящей должности и наконец-то закрытой вакансии. А ещё теперь у каждого сотрудника есть мотивация к плодотворной работе, план обучения и развития (а не план сидения на попе в сухом прохладном месте, как прежде).

Бонус: сотрудники других отделов, увидев, как легко потерять нагретое кресло, резко вылезают из интернетиков и начинают (внезапно!) работать. И даже интересоваться, как можно повысить свой профессиональный уровень. У каждого из них появилась мотивация быть нужными компании, чтобы их тоже не заменили на более полезного и более мотивированного работника.

Вообще вариантов оптимизировать ФОТ – масса. Та же релокация сейчас может быть очень кстати – и я нередко привожу в пример не новую, но очень наглядную историю о том, как мы вывели экспертизу в регионы, тем самым сэкономив компании 14,5 млн рублей в год.

Кейс 2: оптимизируем расходы на IT

Вот ещё типичная ситуация. В благополучные времена никто в компании особенно не парился, насколько рационально используется IT-оборудование и лицензии на ПО. Если честно, то вообще никто не понимал, насколько нужны или не нужны те или иные лицензии и железки. Если кто-то из сотрудников просил купить программное обеспечение или подписку на софт, необходимый для работы – ему просто говорили «Окей» и выделяли деньги. Случалось, что работник просил новый комп и ему не глядя заказывали «Что помощнее» – и вот сотрудник работает с Word’ом и мессенджерами, сидя за компом, способным обрабатывать графику. Нафига? Ну, просто потому, что деньги были. А теперь их резко стало меньше. И что делать? Как наладить учёт и контроль расходов на ПО и железки? Если никто в компании толком в этом не разбирается?

Вот такая ситуация была до недавнего времени у одного из наших клиентов – небольшой мебельной компании. Ранее мы не касались её IT-сегмента, не было такого запроса. Мы отлаживали внутренние коммуникации и обработку обратной связи от клиентов. Что касается затрат на софт и технику для сотрудников – у клиента на этот счёт была: «А мне не жалко! У нас самая классная корпусная мебель в регионе, значит, в офисе тоже всё должно быть самым классным, даже если мощный комп попросит уборщица!».

Однако в начале марта-2022 клиент понял: прошло время беситься с жиру. И попросил нас отследить затраты его компании на IT-сегмент. Мы за неделю провели всесторонний анализ расходов, реально использующихся приложений, объективных потребностей сотрудников. И предложили отказаться от ряда платных функций некоторых программ и от нескольких облачных массивов, которые стоят денег, но не используются рационально. Несколько лицензий на ПО было решено заменить на бесплатные аналоги с функционалом более скромным, но вполне достаточным для работы. Отговорили от покупки двух ноутбуков, которые были ну прям «жизненно необходимы» производственному отделу (на самом деле нет).

Таким нехитрым образом наш заказчик сэкономит около полутора миллионов рублей до конца года. Стоимость работы бизнес-спецназа Амивео – 200 000 рублей.

Кейс 3: меняем систему мотивации для сотрудников отдела продаж, затачиваем KPI на продажу пакетных услуг

Компания продаёт системы безопасности, работает с крупными предприятиями, для которых эти системы действительно важны. На продажах сидит несколько десятков менеджеров, но они почему-то практически не предлагают клиентам крупные, пакетные продукты – хотя именно в этом заинтересована компания.

Амивео приходит разбираться, в чём же дело: анализируем звонки, качество ведения CRM (система управления взаимоотношений с клиентами), систему мотивации персонала, качество обучения продажников. И довольно быстро мы понимаем, в чём проблема: система мотивации заточена на количество проданных продуктов, потому менеджерам интересней продавать маленькие дешёвые проекты, чем дорогостоящий крупняк, на покупку которого нужно долго и нудно мотивировать клиента. При этом руководитель отдела продаж, даже понимая эту проблему, ничего не может с ней сделать – он хороший специалист, однако «вырос» именно внутри этой компании, никогда не работал в других. Его опыт – узкий и односторонний, решать такие задачи он не умеет, ему никогда не приходилось разрабатывать новые системы мотивации, затачивать работу отдела под конкретную задачу.

Мы оптимизировали систему обучения продажников и переработали KPI, наладили обзвон старых клиентов компании. В результате сейчас, когда спрос на системы безопасности резко вырос – наш клиент очень-очень активно начал продавать именно крупные, пакетные решения. Причём продавать их не только тем компаниям, которые были его клиентами в начале 2022, но и бывшим клиентам, которые сейчас получили отличный повод вернуться – а наученные Амивео менеджеры по продажам нежно провели их по всему пути принятия решения.

Что касается стоимости работы бизнес-спецназа Амивео. Этот кейс – только одна часть масштабного проекта с бюджетом более 700 000 рублей, работа над которым ведётся четвёртый месяц. В рамках этого проекта мы перестраиваем всю систему мотивации персонала (четыре отдела), попутно вживую учим людей работать в новых условиях по новым регламентам, взаимодействуем с бухгалтерией и главами отделов, чтобы отладить систему выплаты премиальных.

Прогнозируемая дополнительная прибыль конкретно от одного этого кейса при продаже пакетных услуг – 1 500 000 рублей до конца 2022 года.

Кейс 4: освежаем кадры, закрываем сложные вакансии

Любой кризис – хорошее время, чтобы выловить на рынке специалистов с редкой, узкой квалификацией. Закрыть вакансии, которые болтались незакрытыми по полгода – просто потому что специалистов с нужными навыками немного, на дорогах они валяются редко. А в кризис… ну не то чтобы нужные кадры массово валялись на дорогах и по обочинам, но на рынке их появляется больше, чем в спокойное время. По разным причинам. Может быть, компания, где работал этот редкий кадр, схлопнулась в числе первых. Может быть, кто-то «оптимизировал» штат сотрудников, не пригласив Амивео, и уволил дорогого классного специалиста, не понимая его ценности. А может быть, сам высококлассный специалист уже сейчас видит, что компания, где он работает, не очень устойчива к кризисным тряскам – и запуливает своё резюме в инфополе в поисках более надёжного работодателя.

Для многих наших клиентов мы сейчас закрываем очень сложные вакансии в финансовой сфере, производстве, добывающей промышленности. В обычное время на рынке дефицит супер-квалифицированных работников в любой сфере, а вот сейчас (ненадолго) образовался передоз. Эти кадры, конечно, быстро расхватают, но мы пользуемся моментом. Просто отодвинули в сторонку штатных эйчаров наших клиентов и сами включились в работу. В отличие от консалтеров, которые надавали бы добрых советов и свалили в туман, мы надеваем на себя шляпы эйчаров и самостоятельно включаемся в реальные процессы. Даже на низовом уровне: приходим в рабочие цеха, на склады, да хоть на место рытья канав, если нужно.

Прежде всего мы проработали формулировку вакансий – это крайне важно. Очень часто из-за корявых формулировок вы просто не получаете релевантных откликов и вам, по сути, не из кого выбирать.

А ещё, если Амивео берётся решать ваши вопросы с кадрами – мы сами проводим собеседования, и это очень важно. Ибо внутренние эйчары иногда вообще не заинтересованы в том, чтобы брать на работу высокопрофессиональных сотрудников. Например, эйчар опасается, что новый профессионал подсидит её, эйчара, подруженцию. Которая работает на смежной должности семь лет, но работает спустя рукава. Или в компании процветает кумовство, и люди со стороны нафиг не нужны.

И ещё бывает так, что штатным кадровикам глубоко наплевать, как новый сотрудник уживётся с коллективом – просто нет у кадровика ни задач, ни компетенций, чтобы заморачиваться такими тонкостями. А в кризисные времена особенно важно, чтобы новый сотрудник удачно влился в коллектив: когда нужно много и эффективно херачить, сцепить зубы, и выплывать из бешеных штормов – знаете, как-то не до склок на корпоративной кухне. Сейчас нужны люди уживчивые, контактные, неконфликтные, которые быстро найдут общий язык с коллективом. Но классический кадровик не будет оценивать людей на неконфликтность и способность быстро вписаться в конкретное микросообщество. Всё то, чего типичный кадровик не видит глазами, – как бы не существует. Это очень большая редкость – когда в компании есть продвинутое отделение HR, которое действует именно как бизнес-партнёр, а не как отработчик чек-листов. Когда мы встречаем прогрессивные HR-команды – неизменно радуемся! И ещё мы очень радуемся, если сегодня кадровики неопытные, но работают над тем, чтобы завтра стать лучше, звонче и профессиональней. Но бывают непробиваемые случаи – например, сейчас в крупной компании из госсектора мы взаимодействуем именно с типовыми кадровиками, покрытыми мхом и активным пофигом. Как во всех случаях, когда в компании клиента проблемная, пофигистичная или только развивающаяся служба HR – мы нежно забираем на время часть HR-функций, чтобы оперативно найти и обучить нужные кадры.

У нас же в Амивео всегда (не только в кризис) стоит задача не просто нанять работника с нужными компетенциями, а найти человека, который станет действительно частью команды. Потому, например, на прошлой неделе мы не одобрили на собеседовании очень компетентного технаря-ботана в галстуке – потому что сотрудника ищем в команду хиппи-предпенсионеров. Ботана в галстуке мы отправили работать к другому нашему клиенту, очень сурьёзному. А вот для команды хиппи подыщем другого квалифицированного работника, который вольётся именно в их в коллектив.

За две недели в марте мы с запасом закрыли для своего клиента сразу несколько сложных вакансий, которые болтались открытыми по полгода.

Кейс 5: внедряем проектное управление

Проект – это разовая задача по созданию некоего нового продукта. Именно нового, которого раньше не было вообще или не было именно в таком виде.

Примеры проектов и, соответственно, ситуаций, когда требуется проектное управление:

  • выход на новый рынок,
  • внедрение информационной системы,
  • постройка нового цеха,
  • разработка программного продукта.

У проекта всегда есть заказчик – это человек или организация, которая будет использовать конечный результат. Есть команда, которая должна выполнить задачу к определённому сроку, в определённых условиях, с определённым уровнем качества. И есть менеджер, который сводит в кучу пожелания и реальность – то есть формулирует цели, декомпозирует их на задачи, задачи раскладывает на мероприятия и служит передаточным звеном между заказчиком и командой.

Проект всегда имеет конечный срок исполнения, а после его завершения команда распускается или переходит к новым задачам. Антипод проекта – операционные задачи, которые повторяются цикл за циклом, раз за разом.

Недавно к нам обратился клиент с такой печалью: «Я ещё в ноябре дал команде указание сделать дашборд (систему отчётов, обновляемую в реальном времени). Но после нескольких месяцев жевания соплей моя команда сделала не дашборд, а какую-то хрень! Мне просто сбросили кучу информации, которую я даже не понимаю, как обрабатывать! Помогите сделать дашборд! Ведь в это сложное время я должен очень быстро и очень точно понимать, в каком состоянии каждый из рабочих процессов в компании!».

Почему вместо совокупности данных, представленных в определённом виде, заказчику выдали кучу разрозненной информации? Почему даже на собирание этой кучи разрозненных данных ушли месяцы? Потому что в компании не налажено управление проектами. Для начала – задача даже не была ясно сформулирована. Когда директор озвучивал задачу подчинённым (главам сразу нескольких отделов) – он пытался перевести в слова некие картинки из своей головы. Сказанные директором слова трансформировались в другие картинки – в голове каждого главы отдела – разумеется, каждый понял задачу по-своему. После чего каждый пошёл в свой отдел, нагрузил сотрудников своим представлением о задаче, сотрудники нарисовали собственные картинки в головах… Потом долго и нудно пытались натянуть эти картинки на реальные отчёты и данные, которые собирают – или не собирают, а рисуют от балды раз в квартал… Ну, в итоге и получилось то, что получилось.

Теперь мы взялись за управление этим проектом (а задача создать дашборд – именно проект). Боец Амивео будет менеджером проекта, то есть человеком, который для начала сформулирует задачу – то есть поможет директору перевести в слова картинку из его головы. Получит ясные предметные пожелания: что конкретно хочет видеть директор, какие цифры и показатели, в какой форме, за какие периоды, с какой частотой обновления. Потом мы создадим команду из сотрудников разных отделов – это будут люди, которые оперативно и полно могут собрать и предоставить необходимые данные. Составим план работ со сроками и систему контроля выполнения задач…

Звучит немного заморочено? Ага, и это ещё не всё. Ведь наш клиент – компания со штатом 250 человек, которые находятся в разных филиалах в разных субъектах РФ. Деятельность ведётся по 10+ смежным направлениям (производство, внедрение, обслуживание, поддержка, …) и у каждого направления свои процессные подходы. Никакой тени проектного управления в компании нет.

Потому до начала реальной работы над этим проектом нужно разрабатывать формат предоставления данных и дрессировать персонал на поиск нужных данных для отчётов. На это, по нашим прогнозам, уйдёт пара месяцев. Потом нужно будет отладить вид данных и составление ТЗ. Попутно проводить личные встречи, чтобы получать комментарии и пояснения по всем данным. Оставаться на связи с заказчиком проекта.

Когда будет готова первая итерация дашборда, мы соберём прототип, покажем его директору и уточним: мы в правильном направлении движемся? Это именно то, что нужно? На данном этапе обычно вносятся уточнения вида «А вот этот показатель лучше бы в процентах, а тот разбить понедельно, и ещё я подумал, что нужны будут вот какие данные…». После этого мы по скорректированному плану соберём финальный вариант дашборда, снова отнесём его директору, утвердим, и на этом проект будет закончен.

В описанном случае создание дашборда для управленческого учёта займёт от 4 месяцев, а если потребуется автоматизация (клиент пока не определился) – на неё уйдёт ещё месяца два.

Да, много времени, много мороки. Но нереально создать прямо сейчас проект, если в компании нет ничего даже отдалённо напоминающего проектное управление. Как нельзя поставить красивый флюгер на крыше дома, для которого ещё даже фундамент не заложен. Нужно пройти весь путь от начала до конца.

Но единожды внедрённая система управления проектами автоматически становится базой для решения всех будущих проектных задач.

А есть ли проектное управление в вашей организации, налажено ли оно? Если затрудняетесь ответить, то вот вам простой тест. Запросите у команд данные о том, как сейчас идут порученные им проекты/задачи и следите: через какое время результат будет у вас на столе?

Если чёткие, внятные отчёты именно с нужной информацией лягут на ваш стол сегодня, завтра или спустя три дня – с проектным управлением в компании порядок... во всяком случае, оно имеется хотя бы в зачаточном виде. Если же данные собирают дольше пяти дней либо приносят какой-то неинформативный пёстрый раздрай, с которым вы не понимаете, что делать, – проектного управления нет.

Кейс будущего: Переводим невнятные, но срочные пожелания-потребности клиента в перечень конкретных действий

Это не совсем кейс, поскольку задача ещё в стадии обсуждения. Но очень уж хорошая иллюстрация к частому вопросу «Почему я должен вам платить за обследование моего бизнеса?». Когда собственник приходит с (якобы) конкретным запросом и ожидает, что Амивео просто сделают раз, сделают два – и задача будет решена. А в кризис, когда кажется, что всё вокруг ща как начнёт рушиться – очень хочется срочно что-нибудь делать, менять, действовать… Как угодно, лишь бы не сидеть на месте.

Иногда это желание выливается вот в такой «запрос»:

Реальный запрос от нашего клиента

Разумеется, невозможно просто взять и сделать всё то, что описано на скриншоте (почему нельзя и как можно – напишу чуть ниже). Но главное – вот в чём: мы в Амивео умеем переводить пожелания собственника с языка абстрактных хотелок во внятный и чёткий план действий: с этапами, сроками, конкретными измеряемыми указаниями каждому отделу. С ясными измеримыми результатами каждого этапа.

Именно таких пожеланий, как на скриншоте, у нас сейчас много: владельцы бизнеса в стрессе, им нужно решать задачи срочно-вчера, при этом некогда-сложно-незачем объяснять коллективу, что происходит, некогда искать к каждому сотруднику верный подход и выполнять реверансы. Собственник занят – он спасает свой бизнес из задницы кризиса. И часть вопросов (например, те же кадровые задачи, структурирование операционки и т. д.) можно переложить на нас, на Амивео. Из задачи вот в таком виде, как на скриншоте, мы сами вытащим конкретные потребности бизнеса. Переведём их на конструктивные рельсы и запустим управленческие процессы, которые дадут собственнику желаемый результат.

А теперь о том, почему нельзя просто взять вот такие пожелания и сделать как сказано – нужно немного времени, чтобы понять процессы и увидеть места их пробуксовки. Просто прибежать и что-то бездумно отсечь – это не решение проблемы, это не выполнение поставленной задачи. Как я уже говорил в статье про обследование бизнеса – нужно понять, что конкретно стоит за запросами, какие реальные проблемы, задачи, процессы и люди. Именно поэтому придётся-таки потратить ещё несколько дней, сначала провести обследование бизнеса, изучить реальные операционные процессы, составить психологические портреты вовлечённых в них сотрудников. Только после этого можно будет составить пошаговый план! Понять: как именно уволить тех, кого нужно уволить? Закрутить гайки и вынудить человека самого уйти? Внушить ему мысль, что он найдёт место получше?.. А может, этих людей вообще не нужно увольнять?

Какие конкретно задачи, по пунктам, должен будет решать новый руководитель отдела продаж сегодня, через месяц, в следующем сезоне? Как устроены операционные процессы, внутренние процедуры, система мотивации – и каких менеджеров нужно искать для работы в отделе продаж?

Что представляют собой бизнес-процессы? Почему и где сейчас возможно воровство? Под какие задачи нужно структурировать процесс?

Вот после того, как мы обследуем бизнес и всё это поймём, – можно будет говорить о цене и сроках выполнения задач. А также – о том, что может сделать сам собственник без нас, где мы готовы поработать совместно, направляя процесс в качестве модератора… а куда мы собственника не подпустим и близко, если, конечно, ему нужен результат.

Поэтому – ещё раз: сначала – обследование бизнеса и ясные чёткие диагнозы. Потом – стоимость, план, работа. Даже если очень-очень хочется инициировать кипучую деятельность прямо «с колёс» – нет! Лучше час потерять, а потом за пять минут долететь, чем с воплями побежать куда попало, заблудиться, сломать ноги и гарантировано не выжить в кризис.

Но – мы всё это сделаем и снимем с вас те задачи, которыми вы сейчас не можете/ не умеете/ не хотите заниматься лично.

Новые кейсы воспоследуют…

Если лично вы и прямо сейчас тревожно озираетесь в поисках спасательного круга для своего бизнеса – Амивео к вашим услугам. Поможем быстро, но точно-ювелирно сократить расходы, мега-оперативно решить ключевые вопросы с кадрами (поиск, ротация, обучение, сокращение, расширение), оптимизировать операционные процессы, ФОТ, IT-системы и функции.

Смотрю на форс-мажоры с вежливым интересом

Больше коротких повседневных кейсов – в нашем телеграме (https://t.me/AmiveoBusiness).

А в комментариях – пишите, с какими проблемами столкнулся ваш бизнес сейчас и есть ли у вас собственный опыт бизнес-выживания в кризис.

0
25 комментариев
Написать комментарий...
Озверевший Фукуяма

Вы упомянули задачи, которые нужно решать каждому - сокращение расходов и сокращение персонала. Я бы добавил ещё одну задачу: сокращение статей.

Ответить
Развернуть ветку
Александр G.

Уничтожение процессов, дублирующих и тех без которых лучьше становится ( но приходится ремонтировать по пути то что ломается )

Ответить
Развернуть ветку
Александр Петрович

- (Думает вслух) У нас проблемы: клиенты ушли, ценник на все вырос, инфраструктура по пизде, оплаты встали...
- (Звонок) А не въебать ли вам денег в консалтинг?!? Смотрите, мы можем картинки копипастить, покерфейсы делать, умные слова из википедии вставлять в слайды паверпойта!
- Отличное решение! На всю котлету! Как же я сам не догадался, что сейчас самое время тратить последние деньги на инфоцыган.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Stelmakh

1. В кейсах нет комментариев про состояние продуктов и услуг, которые создают указанные бизнесы. Насколько они конкурентоспособны, есть ли уникальные преимущества? Часто бывает, что бизнес уже давно коммодити (все на рынке продают одно и то же) или почти коммодити и, по разным причинам, собственник не хочет ничего менять в продукте или модели, полагая, что все исправится очередной штурмовщиной и филиалом бизнес-молодости. В ряде случаев, не сотрудников нужно увольнять и IT-подписки закрывать, а садиться с собственником и продактом за JTBD-канвас или канвас Остервальдера, чтобы понять, нет ли розовых очков насчет позиционирования (чаще всего, они есть).

2. Дэшборд — это не решение проблемы, это инструмент. Если в компании нет OKR, трекинга или иных методов системной фокусировки на узкие места/приоритеты, то самый красивый и точный дэшборд приведет лишь к микроменеджменту или чайка-менеджменту.

3. Все средние менеджеры в кейсах — сплошь неудачники. В здоровых конкурентных компаниях так быть не может. Из моего опыта, даже в вялых политизированных структурах почти всегда есть функциональный, пользующийся уважением коллег серый кардинал, который часто бизнес-спецназу с улицы неизвестен. Если не уделять внимание системному росту менеджеров-подчиненных, не давать им автономию в рамках требуемых метрик, не развивать культуру обратных связей и вообще культуру компании — то и будут такие двухмерные кейсы: я, начальник, позвал бизнес-спецназ и понял, что ты — дурак.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Тихонов
Автор

Важный момент - мы не бизнес-консультанты. Мы не занимаемся выводом новых продуктов на рынок, не приводим новых клиентов на существующие продукты, не анализируем продуктовую матрицу и не гарантируем собственнику увеличение выручки. Для этого есть отдельные люди со специальными скиллами.
Мы занимаемся исключительно операционной эффективностью существующего бизнеса. Во всех описанных случаях с позиционированием, выручкой и ростом все было в порядке. Но росли операционные затраты, которые съедали прибыль.
Далее по пунктам.
1. Увольнение сотрудников и закрытие ИТ-подписок - вполне нормальные инструменты для тех случаев, когда они дают положительный эффект на длительном (!) периоде.
2. Дашборд - нормальный инструмент, и очень хорошо если в компании есть OKR. Если нет - то его попутно можно внедрить. Сам по себе дашборд не приводит ни к микроменеджменту, ни к чайка-менеджменту.
3. Очень даже может. Серый кардинал выявляется на второй-третий день дип-дайва (в статье есть ссылка на такой случай). Даже системный подход к развитию корпоративной культуре, обратных связей и т.п. не исключает появления в компании саботажа, серых кардиналов, команд, преследующих собственные интересы (в том числе и небескорыстные).
Многое в описании кейсов остается за кадром, абсолютное большинство кейсов при публикации меняется настолько, что даже сами участники зачастую их не узнают. Отсюда и некая синтетичность повествования и возникающие вопросы.

Ответить
Развернуть ветку
юрий с

Это те самые которые на клиентов жалобы публично пишут? Дескать как это они смеют иметь претензии. Помню с благотворительным ыондом вроде было

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Тихонов
Автор

Сказал человек, у которого все посты - суть жалобы на разные компании, с соответствующими оценками. Нытик.

Ответить
Развернуть ветку
юрий с

Сразу виден ответ супер профи.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Тихонов
Автор

Сразу виден вечно недовольный всем нытик. И озон у него аккаунт заблочил, и Тиньков обидел, и даже Яндекс-еда любимый бургер не привезла вовремя. Хреново тебе живется.

Ответить
Развернуть ветку
юрий с

Примерно такое общение ждет любого клиента, кто будет достаточно глуп, чтобы оплатить услуги этого спецназовца

Ответить
Развернуть ветку
Supervisuals

Оптимизация кадров и урезание расходов (забыли упомянуть урезание расходов на офисную бумагу, до 2 000 000 экономии за 2 года для наших клиентов) это хорошо, но недостаточно, если в компании не проводят исследования, разработки и реализации стратегических и тактических действий в рамках создания новой продуктовой матрицы, например, или смене курса по работе с существующими клиентами. Или изменения для оптимального использования существующего ресурса и открытия новых направлений с применением действующих активов — бизнес, пусть даже и оптимизированный, просто загнется.

Это как сокращать расход бензина в автомобиле, если свежего притока топлива не будет, то будь хоть она супер оптимизированная, никуда не поедет. А надо ставить гибридную силовую установку или переводить на газ, например.

Но в целом, спасибо за статью, лишний раз повторить базовые вещи не помешает, только это все лучше было сделать до нынешней ситуации.

Ответить
Развернуть ветку
Александр G.

Какие методики вы используете чтобы из оптимизации не вышел оптимиздец?

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Тихонов
Автор

Методика - это только инструмент. Оптимиздец можно устроить абсолютно любой методикой, если ее неправильно применять.
Что касается эффективности - мы всегда показываем прогноз результата наших действий, и согласовываем их с заказчиком.
Ошибок нет

Ответить
Развернуть ветку
Александр G.

Я к тому что зачастую такая ситуация : у нас Есть Петя и Ваня с з.п. 100к, Ваня вроде безотказный товарищ, давай ка мы Петю уволим, а работу на Ваню кинем и ему надбавку 20к сделаем. Э - экономия! 80 тыс месяц. А через пару месяцев выясняется что Петя был носителем определённых компетенций, и это привело к потерям фирмы на -300к . А Ваня получил выгорание и готов уволиться )) / были такие кейсы ?

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Тихонов
Автор

"А через пару месяцев выясняется что Петя был носителем определённых компетенций" - вот как раз в нашем случае то, что Петя носитель нужных знаний, мы выясним заранее. Зачастую наоборот бывает - все считают, что Петя незаменим, потому что обладает сакральным знанием, а на самом деле есть другие люди, которые такими же знаниями обладают.

Ответить
Развернуть ветку
Александр G.

Как проходит процесс выяснения ? Интересно ) интервью, камеры, слежка, опоросы коллег )))

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Тихонов
Автор

То, что иногда называют deep dive. В основной массе это интервью ключевых (или заинтересованных) сотрудников. Анализ результатов, их сопоставление. Так рождается общая картина существующей проблемы. Реальной проблемы, а не тех её проявлений, которые видит непосредственно заказчик.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Тихонов
Автор

К чему вы это, простите?)

Ответить
Развернуть ветку
Александр G.

Интересные еще какие есть кейсы есть, когда Проще = лучше ? Элегантные решения ?
Может что то есть примеров ещё

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Тихонов
Автор

Строго говоря, при прочих равных, проще - всегда лучше, потому что уменьшение числа узлов снижает вероятность отказов. Если, к примеру, заявление на отпуск должны подписать 5 линейных руководителей, то вероятность того, что заявление не подпишется потому что один из них будет в отпуске/занят/не в духе выше, чем если заявление подписывает 1 непосредственный начальник и отдел кадров.

Ответить
Развернуть ветку
Александр G.

Вот в этой бюрократии и несовершенстве регламентов и процессов собаки 🐕 стаями зарыты … если добавить автоматизации и сильно сломать мозг, оказывается много интересного на поверхности …

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Тихонов
Автор

Да, но если попробовать автоматизировать хаос - таки будет автоматизированный хаос ))
Автоматизация - это уже конечный инструмент, шлифовка оптимизированных процессов.

Ответить
Развернуть ветку
Александр G.

Сталкивались с тем что процесс «неправильный» но более эффективный чем правильный ? 😀

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Тихонов
Автор

Как сделать дорожки в парке? Высаживаем газон, смотрим как ходят люди. Эти тропинки оформляем в виде дорожек.
С процессами точно так же )

Ответить
Развернуть ветку
22 комментария
Раскрывать всегда