Приветствуем в новой экономической реальности, Нео! Желаешь активировать систему выживания?
Здравствуйте, читатели vc.ru, на связи Кирилл Тихонов, управляющий партнёр бизнес-спецназа Амивео. Сегодня я расскажу, как мы спасаем операционные и бизнес-процессы наших клиентов в это тревожное время жизни: обрубаем избыточные расходы, налаживаем IT-системы, меняем/обучаем кадры и выдаём в аренду свои опытные бизнес-мозги.
4646 показов
27K27K открытий
33 репоста
1. В кейсах нет комментариев про состояние продуктов и услуг, которые создают указанные бизнесы. Насколько они конкурентоспособны, есть ли уникальные преимущества? Часто бывает, что бизнес уже давно коммодити (все на рынке продают одно и то же) или почти коммодити и, по разным причинам, собственник не хочет ничего менять в продукте или модели, полагая, что все исправится очередной штурмовщиной и филиалом бизнес-молодости. В ряде случаев, не сотрудников нужно увольнять и IT-подписки закрывать, а садиться с собственником и продактом за JTBD-канвас или канвас Остервальдера, чтобы понять, нет ли розовых очков насчет позиционирования (чаще всего, они есть).
2. Дэшборд — это не решение проблемы, это инструмент. Если в компании нет OKR, трекинга или иных методов системной фокусировки на узкие места/приоритеты, то самый красивый и точный дэшборд приведет лишь к микроменеджменту или чайка-менеджменту.
3. Все средние менеджеры в кейсах — сплошь неудачники. В здоровых конкурентных компаниях так быть не может. Из моего опыта, даже в вялых политизированных структурах почти всегда есть функциональный, пользующийся уважением коллег серый кардинал, который часто бизнес-спецназу с улицы неизвестен. Если не уделять внимание системному росту менеджеров-подчиненных, не давать им автономию в рамках требуемых метрик, не развивать культуру обратных связей и вообще культуру компании — то и будут такие двухмерные кейсы: я, начальник, позвал бизнес-спецназ и понял, что ты — дурак.
Важный момент - мы не бизнес-консультанты. Мы не занимаемся выводом новых продуктов на рынок, не приводим новых клиентов на существующие продукты, не анализируем продуктовую матрицу и не гарантируем собственнику увеличение выручки. Для этого есть отдельные люди со специальными скиллами.
Мы занимаемся исключительно операционной эффективностью существующего бизнеса. Во всех описанных случаях с позиционированием, выручкой и ростом все было в порядке. Но росли операционные затраты, которые съедали прибыль.
Далее по пунктам.
1. Увольнение сотрудников и закрытие ИТ-подписок - вполне нормальные инструменты для тех случаев, когда они дают положительный эффект на длительном (!) периоде.
2. Дашборд - нормальный инструмент, и очень хорошо если в компании есть OKR. Если нет - то его попутно можно внедрить. Сам по себе дашборд не приводит ни к микроменеджменту, ни к чайка-менеджменту.
3. Очень даже может. Серый кардинал выявляется на второй-третий день дип-дайва (в статье есть ссылка на такой случай). Даже системный подход к развитию корпоративной культуре, обратных связей и т.п. не исключает появления в компании саботажа, серых кардиналов, команд, преследующих собственные интересы (в том числе и небескорыстные).
Многое в описании кейсов остается за кадром, абсолютное большинство кейсов при публикации меняется настолько, что даже сами участники зачастую их не узнают. Отсюда и некая синтетичность повествования и возникающие вопросы.