Система мотивации руководителей новых бизнесов, или как стимулировать глав проектов заработать

Расскажу о системе мотивации руководителей проектов и ESOP, которую мы обкатали, съев по пути стаю собак.Теперь наш опыт внедряется в рамках всей компании Admitad. Надеюсь мои выводы и наблюдения вам также помогут.

Важное предисловие. Текст был написан еще до 24 февраля 2022 года, поэтому может показаться излишне оптимистичным. Выбирая между выбросить, и принести кому-то пользу, выбрал второе. Тем более что, когда ситуация изменится, и руководители смогут вернуться к вопросам роста и развития или если кто-то решит запустить что-то свое, а кризисное время и правда открывает ранее закрытые части рынка — то данная информация сильно пригодится ;).

Тут должно было быть вступление о том почему имеем право говорить на эту тему. Сократим. Про наш опыт стартап-студии Admitad Projects можно почитать тут и тут.

Поехали

Итак, вы – компания, которая хочет создавать новые продукты или направления внутри себя. Скорее всего, есть план, чтобы потом эти проекты в дальнейшем стали частью вашей компании (позиция стратега). Чтобы в конце пути сказать “шалость удалась!” надо иметь четкий ответ на вопрос:

Как построить систему мотивации для самых важных людей в этой схеме – руководителей проектов/юнитов/бизнесов?

Во-первых, отрефлексируйте и примите мысль, что никто для вас не построит блестящий продукт, если вы не согласитесь делиться в случае успеха. Это про партнерские отношения или, как минимум, про систему отношений “основатель и инвестор”.

Во-вторых, система мотивации должна делиться на три части: краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную.

• Краткосрочная – это обычная зарплата, и она должна быть ок (в рынке, чуть выше – можно расшифровать “быть ок” по-разному). Это значит не супербольшая, не маленькая. Этих денег должно хватать, чтобы человек не задумывался чем заплатить за детсадик ребенку и не ловил покупки в сервисах доставки по акции для экономии. Проще говоря – зарплата должны полностью “финансировать” текущие потребности руководителя продукта. Это в ваших же интересах.

• Среднесрочная – бонусы за промежуточные достижения. Все мы ищем тех, кто готов работать вдолгую, но это тяжело психологически. Когда долго нет побед и видимых достижений, а что-то реально значимое в плане денег маячит далеко за горизонтом событий, мотивация руководителя, мягко говоря, снижается. Стоит ли говорить, что не надо так. Должны быть понятные промежуточные цели, которые нужно заранее оговорить и такие же ясные бонусы за их достижения. Раз в год или дважды в год, а бонусом могут от 1 до 5 окладов в зависимости от сложности и достижения.

• Долгосрочная, это доля в проекте, который создается. Самая ценная и дорогая часть, потому о ней и поговорим подробнее.

Идеальной системы мотивации и разделения долей нет, но есть два основных подхода к вопросу. Для простоты назовем их подход “Снизу” и “Сверху”.

На старте у главы проекта 90% виртуальных акций и начальный бюджет на проверку идеи (у каждой компании должны быть свои лимиты, зависящие от размера рынка, способа проверки идей и т.д.).

Далее глава проекта приходит к своему руководителю и берет дополнительные средства на развитие, отдавая часть своей доли (все один в один, как в дикой природе венчурного рынка). Например, через квартал он возьмет 5 млн. за 5%, затем 10 млн. за 7% и т. д. (начальная оценка – это фикспрайс, который с каждым раундом увеличивается по умолчанию на 20-30% и об этом в конце).

Когда доходит до крупного раунда (например, от 30 млн. руб), это выносится на инвесткомитет компании (по меньшим объемам решение ответственный может принимать единолично).

Таким образом, фаундер постепенно уменьшает свою долю, “разменивая” ее на деньги.

Когда проект дорастает до Product Market Fit (водораздел, где начинается работа не на продуктовые, а на финансовые метрики), то можно переключаться на систему оценки по заранее оговоренной формуле.

Плюсы подхода

• Прозрачная, рыночная методика, близкая к венчуру.
• Правильные отношения с главой проекта, где он жертвует частью доли в обмен на бюджет. Это повышает “ценность” денег.
• Способствует автономному поведению фаундера. Он самостоятелен, легко можно сделать спин-офф и вывести в рынок как самостоятельную компанию с понятным разделением долей (доли такие же как были в компании, на сколько успел размыться к окончанию спин-оффа).

Минусы

• Если есть стремление к большему контролю за юнитом и субординации, то такой подход будет мешать. Какова степень ответственности за результат проекта? На 90% на фаундере (согласно долям). Потому он будет считать проект своим и меньше прислушиваться к мнению корпорации.
• Глава проекта может излишне осторожничать, и не брать деньги для роста чтобы не “размыться”. В теории он мог бы расти быстрее, но для сохранения доли будет тормозить. Часто это действительно проблема, и компания будет брать риск куда меньше, чем могла бы, что прямо влияет и на размер возможно награды.

На старте у главы проекта доля в 10-20%, и пока он руководит проектом, она не размывается. Система такая же как в подходе Снизу: есть ограничение по бюджету, и когда он заканчивается, делается подход к руководителю за увеличением: если до 30 млн. решение самостоятельное, если больше – через инвесткомитет.

Мотивация в том, что с каждым получаемым раундом, стоимость доли руководителя проекта увеличивается.

Плюсы подхода

• Со старта с долей 80-90% у компании это правильно расставляет приоритеты кто главный, и на ком ответственность за принятие ключевых решений. Проще будет интеграция юнита внутрь компании.
• Богатой компании, планирующей строить юниты на крупных рынках, такая система позволит бежать быстрее, мотивируя и фаундера и компанию больше средств вкладывать в проект (у одного быстрее растет стоимость его доли, у компании быстрее растет актив на интересном для нее рынке).

Минусы

• Для главы меньше ценность в деньгах, он получая их, ничего не теряет. В среднем такие проекты будут тратить больше, чем из категории "Снизу".
• Если человек не высокого уровня (не матерый фаундер/руководитель), у него может быть проблема с пониманием ценности этих 10-20% в большом проекте с регулярно повышаемой оценкой.

В варианте Сверху можно бесконечно вливать деньги в проект (и это плохо с одной стороны), с другой стороны тебе всегда нужен глава юнита, с долей (мотивацией), потому не так критично, если компания хочет вложить деньги в проект, то в нем есть человек кто рулит и кому это интересно.

В подходе Снизу также может быть проблема, что фаундер уже размылся до 10% скажем, а хочется еще проект масштабировать и вложить еще, но тогда долю главы можно почти в ноль размыть. Т.е. тут будет конфликт что у наиболее растущего проекта нет нормально мотивированного руководителя.

Итого, у этого конфликта есть свои плюсы и минусы, друг друга компенсирующие в долгосроке, не стоит брать в расчет при принятия решения на какой системе поедете.

Если подход Сверху или Снизу не подходит, можно отложить решение вопросов на будущее, а проект стартует с базовым разделением 51% на 49% в пользу компании.

Дальше выдается финансирование по той же схеме (руководитель, затем инвесткомитет), но уже в виде виртуальных конвертируемых займов (ВКЗ).

Логика простая — пока нет данных, чтобы договариваться о подходе Сверху или Снизу, давайте сперва “что-то” построим. Когда построили (проект около ProdictMarketFit), смотрим сколько к тому моменту выдано ВКЗ. В каком составе дошла команда? Какие перспективы и планы на проект? Далее принимаем решение как ВКЗ меняются на доли, как будет работать проект – внутри компании или вовне и т.д.

По сути, просто фиксируем траты на проект, а запуск подхода Сверху или Снизу откладываем до наступления ProductMarketFit.

• Пока проект молодой, нет смысла заниматься его оценкой – только трата времени. Надо принять некое среднее стоимости инновации в качестве фикспрайса (фиксированной оценки) для проектов ранних стадий в вашей компании. Например проект уровня Seed (венчурные стадии развития проектов, гуглятся на раз-два) это 100 млн. руб. пре-мани (СНГ). Проект для рынка Германии или США 150+ млн. руб. пре-мани.
• Другой вариант – использование механики конвертируемых займов, когда участники отказываются обсуждать вопрос оценки, то он переносится на более поздние стадии, когда будет достаточно данных для определения оценки по рыночным методам.
• Какую бы систему вы не выбрали, выдача долей должна идти через вестинг на четыре года, и один год клифф. В двух словах: клифф — если человек ушел из проекта меньше чем через год работы в компании, то доли он не получает, а то, что ему причитается, выдается не сразу, а плавно в течении 4 лет (вестинг).Эта классика венчурного рынка защищает инвестора и проект от людей, настроенных не на долгий забег, а на спринт.

Пока, к сожалению, юридическое оформление долей трудное и долгое дело, которое зависит не только от работы ваших юристов (хотя и их число сильно вырастет, если решите все сразу оформлять). Я бы рекомендовал вести виртуальный учет, а реально оформление делать раз в год. Или по триггеру. Например, когда проект дорастает до выручки Х.

Предлагаю сохранять описанную механику. Все три части системы мотивации, и даже долгосрочную вести по принципу Сверху или Снизу. Разница должна быть лишь в том, во что конвертируется доля. Если захочется выделить проект в отдельный бизнес — это акции данной компании. Если нет — доля конвертируется в деньги. Например, спустя три года, доля компании и главы направления 60 на 40. Как руководитель может также сделать свою долю ликвидной?

Если компания решила продать проект, или купить его полностью.Тут все просто. У вас есть распределение долей к тому моменту (те же самые 60 на 40 например). Должно быть две оценки проекта (правила/формула как они считаются, мы говорим о стадии уже после ProductMarketFit, когда есть финансовые метрики):

• Оценка для cash-in. Когда компания вкладывает деньги в проект, в его развитие, и эта оценка всегда сильно выше чем вариант 2.
• Оценка cash-out. Когда деньги выводятся из проекта как прибыль. Считается по другой формуле, и обычно эта оценка в 3-6 раз ниже оценки cash-in.

Если компания на бирже или собирается таковой стать, возможен вариант, что при кешауте часть выдается акциями, часть деньгами. Например, берете оценку cash-out, и 20% выплачиваете деньгами, 80% акциями большой компании.

Что дальше? Как мотивировать руководителя на следующих этапах роста? В целом, тема для отдельной статьи, но кратко это про переход от системы мотивации человека на уровне проекта/направления на уровень всей компании. Если руководитель продолжает успешную работу (предполагаем, что это именно так, раз есть, что выкупать и актив интересен компании), то можно увеличить количество юнитов, которыми он будет заниматься, или размер рынка. Соответственно, мотивировать нужно, переходя на уровень всей компании (или дивизиона).

На данный момент считаю описанную выше схему оптимальной – не идеальной, но вполне балансирующей интересы сторон. Если есть предложения, как ее можно улучшить или заменить лучшей версией, то напишите, всегда рад поучиться.

Дьявол в деталях, и очень многое зависит от внедрения, потому готов ответить на вопросы в комментариях.