Красные флаги: как понять, что с IT-проектом не всё в порядке

Чтобы IT-проект прошел путь от брифа до запуска, должны выполняться хотя бы два из трех критериев: экспертиза, команда, заинтересованность заказчика. Как это работает в теории и на практике, рассказывает директор проектов Т1 Консалтинг Артем Маркаров.

Слово спикеру. Меня зовут Артем Маркаров, я более 10 лет руковожу портфелем проектов и несколькими командами внедрения CRM-систем. До сих пор играющий тренер, нацеленный на результат и удовлетворение клиентов. Обычно в моей практике проекты сложные, неоднозначные и с неопределенным результатом. И хотя иногда кажется, что меня уже ничем не удивить, каждый новый проект уникален. Задача руководителя — выбрать правильный путь развития и заранее корректно расставить фигуры, чтобы достичь целей всех сторон. Сложность — в количестве неизвестных, от которых зависит успех. Справиться помогает простое правило.

Есть три критерия, которые характеризуют каждый проект как потенциально успешный: экспертиза, команда и заинтересованность заказчика. Если хотя бы два выполняются, проект можно брать.

Разбираемся в каждом критерии:

Экспертиза — hard skills или определенные компетенции для решения задачи. У человека есть четкая понятная проектная роль, и он как мастер своего дела выполняет работу хорошо.

Если речь про управление — планировать и контролировать, обеспечивать мотивацию и управлять ожиданиями, правильно распределять роли и быть драйвером всего проекта.

Если про разработку — понимать механизмы и способы реализации, чтобы сохранялась целостность архитектуры и учитывались все возможные факторы: от производительности и информационной безопасности до понятного кода, в котором быстро сможет разобраться новый разработчик. И так далее.

Это как в анекдоте про сломанный в селе трактор, где никто не мог его починить, а пьяный механик один раз стукнул по какой-то железяке и всё заработало. Потому что за много лет научился, куда ударить, как ударить и чем ударить.

Команда — это и про правильную структуру, и про сплоченность. Универсальных команд не существует, нужно смотреть на задачи. Если очень обобщать, среди обязательных ролей: руководитель проекта, ниже архитектор и эксперт (первый отвечает за техническую часть, второй за бизнес), дальше по иерархии — команды аналитики, разработки и тестирования. У каждой свой лид.

Сплоченность не менее важна, чем hard skills. Когда есть костяк, который давно работает вместе, не нужно кого-то заставлять что-то делать. Все прекрасно понимают серьезность ситуаций в проектах и будут до победного стараться, исходя из чувства ответственности и плеча. Помогает и юмор, понятные команде шутки — в сложных проектах так удается разрядить обстановку.

Заинтересованность заказчика, то есть его желание включаться в рабочий процесс от этапа анализа и согласования до тестирования и приемки, давать развернутую обратную связь и обеспечить вовлеченность своей проектной команды. Стоит упомянуть и финансовую заинтересованность: заказчик должен понимать, какие выгоды принесет нововведение, что будет стимулировать интерес к сотрудничеству.

__

Возвращаемся к правилу трех критериев: имеешь экспертизу и вовлеченность заказчика, команду можно набрать. За счет экспертизы и команды заказчика получится заинтересовать. Прекрасная слаженная команда плюс интерес заказчика выполнить проект — недостающую экспертизу выйдет наработать очень быстро.

Если выполняется менее двух критериев — это красные флаги для всех сторон. И нужно либо что-то менять, чтобы выполнить условие, либо прощаться. Пробовать можно, но нужно понимать, что очень велик риск потери времени и сил. Результат — нереализованные амбиции клиента и неудовлетворение от выполненных работ команды. Ещё и авторитет на рынке может пострадать.

Теперь на примере

Ситуация. В 2018 году ко мне пришел руководитель и попросил подхватить проект, поскольку он был затянут уже на несколько месяцев, а предыдущая команда не устраивала заказчика. Цель проекта: внедрить систему, которую уже частично разработала другая команда. Задачи по этапам:

1. Понять, что уже сделано.

2. Найти и исправить ошибки.

3. Запустить продукт в эксплуатацию.

Сначала мы проанализировали, почему не получилось у другой команды:

  • Недостаток экспертизы. Как самих исполнителей, которые реализовывали проект (это было не ясно на этапе брифа, поскольку желания клиента не были достаточно конкретными), так и управленческих. Одна из ключевых ошибок — в неправильной оценке объема работы и времени выполнения задач. Это случилось из-за того, что руководитель проекта не имел достаточно экспертизы, чтобы аргументировано отстаивать позицию по трудозатратам «на берегу», и поэтому в каких-то моментах шел на поводу у заказчика в ущерб своей команде.
  • Сложности заказчика. Клиент был новый, процессы коммуникации не отлажены, что дополнительно увеличило и без того нереальные сроки реализации. Что можно было бы сделать:

а) Попробовать поменять человека, который дает обратную связь на стороне клиента. Если у руководителя заказчика не хватает времени на нас, может быть, есть менее загруженные компетентные заместители.

б) Найти союзников. Когда мы понимаем, что предложение упростит жизнь линейных сотрудников, можно поговорить с ними, чтобы они донесли эту же мысль своему руководству.

в) Разобраться в сферах влияния в компании клиента. Бывает, что у заказчика бизнес-подразделение воюет с IT, а затягивание согласования подрядчику является просто инструментом борьбы отделов друг с другом.

г) Изменить подход к коммуникации и оценке эффективности. Звонки вместо писем, выделение дополнительного человека, который будет всё протоколировать и так далее. Также можно отправить сотрудников на обучение каким-то вещам, если на них заказчик делает упор в обратной связи, чтобы говорить на одном языке.

  • Отсутствие сбалансированной команды. Переработки из-за сжатых сроков, которые не удалось отстоять «на берегу», сложности в коммуникации с заказчиком, постоянные претензии клиента, недостатки команды.

Получается, что из трех критериев не выполнялся ни один.

Почему пропала заинтересованность заказчика

Остановимся на этом критерии отдельно, поскольку он стал в этом проекте ключевым. Мы можем выделить четыре причины:

  • Эскалация со стороны клиента ещё при работе с предыдущей командой. Проект проходил сложнее, чем изначально предполагал заказчик. В такой ситуации менеджеры со стороны клиента придумывали новые способы контроля, чтобы преодолеть кризис или хотя бы показать свою работу руководству. В результате ещё у предыдущей команды появилось много дополнительных бюрократических моментов, которые всё усложняли и связывали руки.
  • Пропала вера в проект. Клиент перестал верить в прошлую команду, а нам этот скепсис достался по наследству.

  • Увеличились сроки исполнения. Изначально трудозатраты были нереалистичными, а с ними и сроки. С такой нашей оценкой длительности клиент не согласился. Также команде нужно было разбираться в коде предыдущего исполнителя — это тоже повлияло на сроки, которые не устроили заказчика.
  • Выросла стоимость реализации проекта из-за корректной оценки трудозатрат. Это менеджерам клиента нужно было аргументировать своему руководству, что тоже не увеличивало их заинтересованность в продолжении работы. Но главное — реализация второй половины проекта стала экономически нецелесообразной для заказчика.

Как этот критерий повлиял на успех всего проекта

Когда мы принимали проект, казалось, что выполняются два критерия: экспертиза и команда позволят восстановить заинтересованность заказчика. Но на деле вышло по-другому. Потеряв интерес к проекту, заказчик менял и усложнял требования “на лету” до тех пор, пока сроки и объем работ не стали такими, что проект перестал быть целесообразным.

Формально, у нас не стало экспертизы, чтобы выполнить задачу в сжатые сроки по обновленному техзаданию клиента, хотя фактически проблема заключалась в другом. В результате восстановить заинтересованность заказчика не удалось.

Остался только один критерий — команда. Хоть мы и попытались, здесь моя теория подтвердилась на 100%. Мы выполнили только первую часть проекта, но не вошли в него дальше консалтинга, исправления ошибок, которые успели найти на этапе определения трудозатрат, и запуска уже реализованного функционала. Результат: заморозка проекта, потерянные шесть месяцев и временно затухший энтузиазм команды.

Почему мы не стали реализовывать вторую часть проекта

Для команды тяжело не доводить до конца проекты, особенно когда каждый делает всё от него зависящее. Мы справляемся с такими ситуациями благодаря трезвому осмыслению произошедшего, взаимной поддержке и неугасаемому стремлению делать хорошо и ещё чуточку лучше.

В ситуациях, подобных описанной выше, доделывать проекты во что бы то ни стало до конца — не лучшее решение для бизнеса, потому что мы хотим:

  1. Сделать полезный продукт. Если клиент не видит ценность продукта для своего бизнеса, абсолютно бесполезно «кипятить океан». Даже если у исполнителя непреодолимое желание снять репутационные риски, редко когда удается на уровне руководства договориться о продолжении проекта для его завершения. Это бизнес. Никому не хочется платить за что-то в формате «лишь бы было».
  2. Заработать, а не уйти в минус. Некорректная оценка из-за первоначально недостаточной проработанности вопроса может привести к тому, что экономика проекта не будет сходиться.
  3. Сохранить команду. Можно сдать проект, но на выходе получить не команду, а дюжину выгоревших человек, которые не хотят дальше работать и готовы поскорее написать заявление по собственному желанию. Выиграть бой, но проиграть войну — история не про долгосрочную успешность бизнеса и здоровые отношения с подчиненными.

Так что я могу посоветовать всегда трезво оценивать ситуацию, руководствоваться целесообразностью выполнения задач всех заинтересованных сторон, беречь сотрудников и каждый проект оценивать по трем критериям: экспертиза, команда и заинтересованность заказчика. И если выполняются хотя бы два, в проект смело входить. Если нет — не игнорировать эти красные флаги, а вместе с заказчиком всё обсудить и так изменить входящие условия, чтобы правило работало и после не пришлось жалеть о потерянном времени и силах всех сторон.

0
1 комментарий
OS

полезно. спасибо, что делитесь опытом

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 1 комментарий
null