А 10% роста не так уж и плохо, когда подводишь итоги 2022 года

Полпятого утра 6-го декабря. Зима, холод, темень. Идеальное время для итогов года.

Классно, что не надо пытаться объяснять контекст, в котором мы живём. У любого российского бизнеса он уже пару лет как одинаковый. Матерный.

Сюрно вспоминать, но начался 22-ой как в хорошем фильме. В феврале, путешествуя по Южной Африке, я подбил итоговые условия первого этапа продажи Сallibri, считал, что поправил образ злых русских среди африканеров. Я путешествовал с другом, удалённо оформил покупку офиса и вообще был уверен, что ковидная жопа позади, после чёрной полосы белая, самый тёмный час перед рассветом, кризис — время возможностей и всё такое прочее. На стыковке во Франкфурте, 23-го февраля, какие-то органы чувств подсказали: что-то не то.

Лирика: вообще африканеры принимали нас с улыбкой и добротой. Только день на десятый я понял, в чём подвох, когда, покормив крокодила, вернулся к бассейну и застал диалог моего бро Ромы с местными. На мой вопрос о чём они говорят я услышал, что о наших детях. Э, о наших? У нас как бы разные. И тут до меня дошло, что люди везде мыслят стереотипно и два 30+ улыбчивых мужика, путешествующих вдвоем, воспринимаются парой.

В первый же день в России стало понятно, что злые русские — не миф. А ещё, что меня куда больше заботило, сделка развалилась, и надо за что-то уцепиться, чтобы понять, как, где и зачем жить дальше.

Один из ключевых скиллов (всего их 97) любого фаундера — вижн. Видение рынка в моменте и перспективе — ближайший абзац про него. Я не верю, что лет через пять на рынке будет автономный сервис коллтрекинга-сквозной аналитики. Ибо кому он нужен во времена мутантов, сигарет и калашей (зачёркнуто) верхний ценовой сегмент давно распилен Calltouch, Roistat, CoMagic и нами. В среднем ценовом сегменте мой Callibri, в нижнем мой же «Гудок», Целевой звонок Яндекса и какие-то потуги телефонных операторов. Основная точка роста (для моих компаний) это как раз нижний ценовой сегмент — малые, а если быть честным, то микропредприятия. Фишка масштабирования в этом сегменте в том, что клиент компетентно и контекстно не готов покупать наши решения. Он застрял на проблеме покупки клиентов в интернете как таковой, а не в эффективности этого процесса.

То есть для кратного роста в своей нише нам надо предложить рынку комплексное решение (читай кнопку «бабло») — сайт+реклама+аналитика. Причём не решение для отдела маркетинга (пилим бренд-платформу, пилим офферы, пилим сайты, пилим перфоманс, пилим пиар, пилим контент, запускаем,анализируем, по кругу), а реальную кнопку, которую сможет жахать человек, для которого маркетинг — слово из коробки интересных, но неиспользуемых вещей. Той же, где абонемент в спортзал, соковыжималка и самооценка. Самостоятельно такое провернуть сложновато и долговато, поэтому надо с кем-то кооперироваться и работать тандемом (хех, когда-то это слово воспринималось политическим термином (зачёркнуто) мемом).

Это видение рынка было сформулировано в этом январе, и мы увидели для себя и зону роста, и нишу, и отстройку от конкурентов. Мы единственные на рынке умеем работать с микрочеками (средний чек в «Колибри» 2500 руб. ), причём зарабатывать. Сначала мы формулировали, что наш целевой клиент — это региональный бизнес (от стоматологии до застройщика), которого, в целом-то всё устраивает, но хотелось бы получше. Но покрутив, поняли, что наш клиент — это просто бизнес, которого всё, в целом-то, устраивает. Это что-то из мироощущения про здесь и сейчас, а не там, на карте желаний.

Это чертовски важное осознание. Потому что если глянуть в рекламу любого b2b сервиса в России, она для кого? Для какого-то мутного мужика в костюме, потирающего бороду на фоне «Москва-Сити». Или небритого мужика в комбинезоне, стругающего гроб в гараже, но хотящего трогать бороду, в костюме, в «Москва-Сити»?Много ли таких предпринимателей вы знаете? Кажется, что после отлета криптодельцов в ОАЭ, их и не осталось вовсе. Но в любом случае, общаясь с условным Антоном из конкретного Сыктывкара, такими нарративами ничего, кроме леща, не получишь.

Мы ещё раз хорошенько подумали кто мы — региональная компания, которой нравится и рынок, где она работает, и город, где дислоцируется, и клиенты, кому помогаем. И мы хотим работать для таких же, как мы. Отсюда и новое позиционирование: «На своём месте».

С лозунга «своих не бросаем» я, признаться, изрядно охуел, но решил не погружаться — мы никак не пытались к нему прислониться. Просто слов в русском языке не так много, всегда можно найти паршивое совпадение.

А теперь возвращаемся обратно в март. Любая компания — проекция руководителя. И история про «на своём месте» — это в первую очередь моя история. Опустим причины.

Краткое содержание предыдущей части (так как оно планировалось). Год начался хорошо, но 24-е февраля поломало тактику, а вот стратегию не тронуло и даже усилило. Задача компании развиваться в благополучное время, а в кризисное — выживать. И все действия направлены на это. Маску сначала на себя, потом на ребенка (зачёркнуто) сотрудников. Поэтому если отношение пользы к расходам от условного Васи из Батуми выше, чем у такого же Васи из Екатеринбурга, то он работает, а если нет, то проводим замену. Инициировать, поощрять и оплачивать релокацию мы не собирались и не собираемся.

Наверное поэтому в феврале из наших 50-60 сотрудников не уехал никто. Забегая вперед скажу, что в сентябре в Астану переехал один и пока что остается там. Сәлем, Ваня!

«Колибри» работает с 2014 года и развивался по классической схеме — «а давайте добавим». Ну помните? Тильда, например, позиционировала себя как простой конструктор, а что сейчас? Так и мы позиционировали себя, как простой продукт, а пришли к тому, что в нашем простом продукте — МультиЧате, одновременно уживается: омниканальный мессенеджер с веб-мордой и всеми соцсетями, емейл и смс-клиентом, перехватчик форм, сервис подмены контента на сайт, обратный звонок, сервис микросегментации, квизы, попап-окна, сервис оценки качества работы и черт его знает что ещё. Просто, ага?

Это нормальная эволюция продукта, когда ты работаешь на новом рынке и выращиваешь продукт под растущие амбиции растущих клиентов. Но первокурсницы никогда не стареют. Так и наш маленький клиент стал офигевать от сложности, ему ненужной. Потому в этом году мы решили не копать вглубь, а выдернуть все продуктовые фичи из своего МультиМонстра и выпустить отдельными микросервисами на рынок. Если клиент хочет сервис подмены контента, квиз или обратный звонок — не надо впаривать ему ненужный чат с этими функциями. Казалось бы, очевидное решение, но дошли мы до него только сейчас. По задумке, это позволит расширить воронки за счет более целевых офферов, повысить конверсию за счет релевантности, снизить нагрузку на продажи и саппорт, за счет простоты и лучшего онбординга.

А ещё в 2020 я запустил «Гудок» — коллтрекинг-лоукостер, чистый self service. В пандемийной панике подумал, что рынок может обвалиться так, что даже недорогой «Колибри» станет дорогим. С чем-то угадали: продукт оказался востребованным, а self service модель — реальной. С чем-то нет — рынок оно не перевернуло. Спустя полгода с момента запуска я передал его внутрь «Колибри», где он и живет по сей дей.

В 21-ом году он там просто болтался балластом и было непонятно: что делать дальше? Сливать, разводить, закрыть, продать? Справедливости ради, именно юный «Гудок» привлек внимание стратегов куда больше, чем зрелый, с хорошей экономикой «Колибри». Обидна.

Что делать, когда у тебя два бренда на одном рынке? Если честно, мне не знакомы ИТ-компании, кто бы смог не слить их воедино. А вот в других нишах: от еды до одежды, таких примеров полно. И для меня, как продуктолога, это сладенький, аки стевия, вызов.

Как ни странно, «Гудок» не каннибализировал аудиторию схожего продукта в «Колибри». Более того, есть клиенты, использующие оба сервиса одновременно. Поэтому решено было оставить на рынке оба бренда и развивать их параллельно.

Более того, каждый новый продукт будем запускать под обоими брендами, и даже глубоко технически это будет единый микросервис. Но всё остальное отличается:

В этом году мы наложили затраты на поддержку клиентов «Колибри» на отрасли и с удивлением обнаружили, что зарабатываем вовсе не на самых больших (денежно или количественно) сегментах. На ком не скажу, конечно, но эта аналитика подтолкнула делать «Гудок» активнее, т.к. там заработок одинаковый на каждого клиента, ибо затраты на саппорт стремятся к нулю.

Удастся ли и дальше разводить клиентов по брендам в зависимости от их готовности погружаться в продукт и платить за это — покажет время. Но, конечно, да.

Ну, весь год — это сплошные траблы. Маркетинг в панике искал где брать лиды и время на позиционирование, продажи потели, как шлюха под пьяным абьюзером, а разработке было не до новых продуктов. Первые пару месяцев мы тушили пожары и закрывали дыры, пробитые блокировками с обеих сторон границы. Техническими, финансовыми, принципиальными.

Если блокировки слаков и других бэйскампов обошлись легко, то удаление данных одним днем в Pusher (техническая штука) нагнула половину наших чатов, заставила в ночи регать учётки на кипрские карты, поднимать бекапы и ставить в план разработки свой (отечественный, ура блин) аналог, который сожрал добрый месяц у ребят.

К концу года мошенники расчухали, что в «Гудке» можно подключать виртуальные мобильные номера, на которые можно принимать смс-ки, и мы начали войну с ними. Причем войну эту проиграли и просто выпилили этот, безусловно полезный, но опасный в поганых руках, функционал. Простите, нормальные клиенты, кого это коснулось. Мы бы рады на вас зарабатывать, но нет.

Кстати, про войну с жуликами (от которой страдают все) можно писать книгу. Из безобидного: указать коллтрекинговый номер в объявлении о продаже утюга в Твери, и не отправить купившей его бабушке — такое заканчивается моей объяснительной у участкового. Дошло и до сложных схем, когда по номерам пытаются брать микрокредиты на украденные персданные.

Отток. Клиенты закрывались, уезжали, схлапывались. Основная причина оттока стала неуправляемой — бизнеса больше нет.

Лиды. ФБ* и Гугла не стало, как и лидов, которые покупали там. К сожалению люди, которые гуглили, не перебежали в Яндекс из-за исчезнувшей рекламы (каюсь, я среди них). Потому половина лидов просто исчезла, а другая яндексовая и мэилрушная стала сильно дороже.

Продажи. Единственная управляемая штука, влияющая на бабки в моменте. И тут мы изобретали всё, что можно и законно, и только за счёт них удерживались на показателях прошлого года.

Кстати, вот они:

Кажется, что мы расслабились и ничего не делали. Но если наложить (завис тут на минутку), так вот, если наложить сюда графики черна (оттока) и продаж, то станет очевидно, что потели мы из последних, не подпуская врага к своим вратам. И скорее раньше мы ничего не делали, а сейчас ещё как.

У меня в кабинете (а на 9-ом году жизни компании можно и кабинет себе завести) есть стена с фигурками из разных фильмов. Ну вот такое хобби — в куколки играть. И чтобы не забить всю стену сразу, я решил покупать себе по новой в момент, когда мы пробиваем очередной миллион в MRR. В ноябре мы наконец-то перешагнули через 16. Ура!

Два пунктика важны. «Колибри» — офисная компания, т.е. мы изначально набирали тех людей, кто в офисе может раскрыться лучше, чем вне его. И офис у нас всегда был классный. Классный офис — это дорого, и он такой может быть только если вы верите, что это не завышенные затраты, а классные инвестиции в производительность. Я верю. Потому, году на 6-ом жизни «Колибри», посмотрев на годовые затраты на офис, решил я, что купить свой — не такое уж и глупое решение.

Найти хороший объект-донор — задачка нетривиальная. Но в 22-ом как раз, я справился и где-то в апреле мы начали ремонт в бывшем хостеле, а уже 1 ноября переехали. Люди, любящие пространства и их создание, могут говорить о своих объектах вечно — и я среди них. Поэтому если аудитории интересно, как сделать бест оф зе бест офис и зарабатывать на нем 17% годовых — телеграфируйте. Сяду и напишу обстоятельный лонгрид.

30-го октября добровольцы (коих собралось прилично, что резануло мою душу до слезинок) пришли в старый офис, загрузили в машины аймаки, пледы и переехали в новый. А уже 1-го ноября мы фигачили с новой силой в новых стенах.

Помещение в здании Гипротранса, со своих выходом в небольшой скверик, грех было не поставить скамеечки. Успех? Нет, вороны решили, что это ещё один факап.

Там где-то выше, я писал про рынок, наше положение на нём. Точнее, наше видение положения нас на нём. Точнее, мои фантазии на тему нашего положения на нём. Так вот самоопределиться в том, что мы делаем маркетинговые сервисы для небольших и часто региональных компаний — круто. Но надо это научиться транслировать. Для этого надо заниматься бренд-маркетингом. А с тех пор, как я перестал публично отсвечивать своей мордахой, наш маркетинг ушёл чисто в продуктовую историю с перекосом на перфоманс.

Соответственно услышать, увидеть, почувствовать «Колибри» можно только ища продукт из тех, что мы делаем. А это фигово. Так ценности не донесёшь, а доносить их надо. Вот мы и решились поиграть в брендинг и всякое такое. Сформулировали ключевой месседж, и он прекрасен — «На своём месте». Придумали серию роликов и один основной, транслирующий это в массы. Как этим массам ролик показать — мы не придумали. И получилось, на мой вкус, стрёмно. Причём сценарий был прекрасный, простой, понятный, ёбкий, с юмором и правдой. А получилось скомканно, не изящно, нервно. Следующий будет лучше. Но главный успех, что это вышло в свет, а не осталось в производственном аду.

Ещё начали снимать ролики про клиентов и сотрудников в контексте «На своём месте». Они получаются бодрее и приятнее. Но это скорее на внутреннего клиента, а не внешнего.

Из важного, сделали классный мерч-подарок на НГ. Это карточная игра по механике Диксита и Имаджинариума, но про маркетинг, картинки сгенерированы нейросетью. На одной из планёрок я накинул эту идею (о чём, конечно же, все забыли) и маркетинг бодро подхватил и довёл до шикарного завершения. Там без какашек тоже не обошлось, но об этом есть отдельная статья — вот она.

Три пунктика, такие как:

Подтолкнули нас (и заставили меня) пройти квест по регистрации на Ozon в качестве продавца, и снежным декабрьским воскресеньем отвезти 50 коробок с игрой к ним на склад. Очень надеюсь, что они никогда не продадутся, потому что проживать этот квест ещё раз ой как не хочется.

Апдейт: ребята залили статью про то, как делали «Колибриум», конечно, в комментариях решили, что это бессовестный акт зарабатывания. Это натолкнуло меня на мысль — всё так хреново с предпринимательством у нас в стране, потому что даже на около предпринимательском VC люди думают, что продавая нишевый мерч на Озоне, можно заработать деньги. Амбициозность и математика 80 уровня :(

И вот конец декабря 22-го года, кажется, только вчера на планерке в начале ноября я сказал «а давайте напишем итоги года пораньше, пока от них в глазах не рябит» и вот мы тут.

«Несмотря на» октябрь и ноябрь, мы идём в плане и показываем плановый рост, который (внимание!) понимаем, чем обеспечен. Тут два варианта — или мы преисполнились и познали, как это делать или, ну, или нет.

Одновременно бодро идёт три M&A трека со стратегами, два из которых сами на нас вышли, а одного подтянули мы. И любой из этих вариантов — наш: сделать простой и рабочий диджитал-маркетинг для малышей без маркетинговых компетенций. Получится ли? Обязательно, вопрос только как.

Преждевременный, но всё же совет для тех, кто понимает, что с партнёрами бежать будет лучше. Не обязательно ждать предложений с рынка, можно нормально проработать стратегию и тогда вы будете чётко понимать, какой именно партнёр вам нужен и для чего. Имея на руках эти данные (а ещё команду, продукт, бизнес-модель и всякого по мелочи) вероятность сделать нужную вам сделку повышается если не на порядок, то в разы точно.

Главный итог года для меня, как фаундера — это команда моих хедов, как это нынче модно говорить СЕО-1. Раньше я думал, что так говорят, когда CEO сваливает без обратных билетов, но нет. Так вот, мои ребятки не просто гребут среди этих волн, но и успевают залезать на мачту, смотреть вокруг, обмениваться криками и вёслами и грести в одну сторону. Не это ли счастье?
Ну и как это принято, подписывайтесь на мой потрясающий просто канал в телеге.

*Facebook (Meta Platforms Inc. запрещено на территории России)