Как руководителю отдела продаж добиться выполнения его решений

«Плох тот солдат, который не мечтает стать Генералом» - гласит народная мудрость. Конечно не стоит это воспринимать буквально, но все-таки карьера сотрудника отдела продаж выглядит довольно линейно и одним из значимых ее этапов становится должность руководителя этого самого отдела. Вы еще вчера так беззаботно занимались своей работой, на обедах с коллегами ругая отдел маркетинга за нерелевантные лиды или производственников за нерасторопность, теперь вынуждены думать «за себя и того парня». И если раньше вы были коллегами, то теперь вы - начальник, а коллега - дурак, который делает все, чтобы ничего не делать, и всячески подставляет новоиспеченного руководителя перед светлым ликом вышестоящего начальства. Но не все так однозначно. Давайте разберем"ся по порядку, почему у одних начальников сотрудники работают, как единое целое, и всячески помогают в работе, делают гораздо больше чем ты от них ждешь, а у других так и будут все кругом лентяи и бездари.

Начинать предлагаю прежде всего с себя, поэтому давайте посмотрим, что отличает хороших руководителей от плохих.

Хороший руководитель понимает свои сильные и слабые стороны и никогда не делает вид, что знает все лучше других. “Я знаю, что ничего не знаю”, кажется так говорил древнегреческий мыслитель Сократ или Демокрит, кто ж их греков там разберет, но изречение и правда хорошее. Не стоит понимать его буквально, просто нужно всегда отдавать себе отчет, что несмотря на то, что вы теперь руководитель, прежде всего вы работаете с людьми и всегда могут быть отличные от вашей точки зрения, которые следует уважать. Не обязательно с ними соглашаться, возможно, даже стоит ошибиться и получить свой уникальный опыт, но отметать их, без причин, нельзя, иначе вы рискуете превратить свою команду в толпу обезьян, которые не будут иметь своего мнения и в лучшем случае будут выполнять, только то что им скажут, а если никто ничего не сказал, то и делать ничего не надо.

Вывод: слушайте свою команду, давайте им возможность ошибаться, проверяя свои гипотезы, конечно, если это не является критичным для компании. Если они правы - выиграет компания, если они ошибаются, снова выиграет компания, пусть и с некоторыми затратами, поскольку вы приобретете более опытного, но, что еще важнее, более инициативного сотрудника.
Хороший руководитель умеет ставить задачи правильным образом. Многие слышали выражение постановка задач по SMART, программисты могут рассказать, как ставить задачи по методу TOTE сюда еще можно добавить такие инструменты как диаграмма Ганта, Agile и так далее, думаю суть ясна. Нельзя ожидать от подчиненного выполнения задачи, которую вы не в состоянии сформулировать. Причем нужно как правильно сформулировать задачу, так и выяснить правильно ли сотрудник понимает конечный результат того, что должно получиться на выходе, иначе будет, как в монологе у Райкина, про претензии к пуговицам. Вы руководитель, ваша работа думать, что делать команде, нарезать абстрактную или не очень абстрактную цель на задачи и делегировать их выполнение сотрудникам. От того насколько точно и качественно вы отработаете этот блок, будет во многом зависеть результат всего отдела.

Вывод: Уделяйте огромное внимание структурированию и постановке задач. Можете делать это по методике SMART можете разработать свою, главное чтобы это работало, чтобы ваши сотрудники понимали, что и как им делать и что должно получиться по итогу.
Кроме того, чтобы ставить задачи правильным образом, необходимо ставить правильные задачи. Если вы структурировано расписали, как вышивать крестиком, дали всем блок схему с поэтапной разбивкой, прописали сроки и снабдили коллег нитками и иголками, не ждите, что к концу месяца вы получите отличные пано в рамочках, скорее всего, вы получите стопку заявлений на увольнение, потому что работать с поехавшим руководителем может и прикольно, но невыгодно. Вокруг вас отнюдь не идиоты, люди выполняют поручения, когда они понимают для чего им это делать. Конечно, если вы поставите вопрос ребром и начнете штрафовать за невыполнение или наоборот премировать за выполнение поставленных задач, вы можете добиться того, что как-то они все-таки будут их делать. Но здесь ключевое выражение “как-то”. Задачи будут выполняться для галочки и только потому, что от этого зависит персональный финансовый результат. Я в этом пункте не буду утверждать, что метод штрафов и премий не работает совсем, более того при определенном построении отдела продаж или даже целого бизнеса, он вполне работоспособен, но тогда вы получаете не команду продаж, а инструмент продаж со всеми вытекающими. Инструмент не думает, не оптимизирует и не учитывает контекст. Поэтому, все же, рекомендую вовлекать коллектив в процесс. Если коллегам не очевидно, почему вы даете те или иные поручения, необходимо объяснить их, возможно, ни один раз, заручиться поддержкой ключевых сотрудников и дать людям оценить эффективность ваших решений на дистанции. В то же время не забываем про первый пункт: вполне возможно, что вы, ставя определенные задачи, ошибаетесь; но тут все обоюдно: вы тоже человек, если вы позволяете ошибаться сотрудникам, то и они будут “позволять” ошибаться вам, при этом отмена неэффективных решений не ударит по вашему авторитету, а сами задачи будут выполняться на хорошем уровне вовлеченности, поскольку вы объяснили людям свою гипотезу и попросили у них поддержки в ее проверке. Если контакт с отделом продаж настроен, такую поддержку вы получите.

Вывод: Понимание сотрудниками, зачем они делают те или иные задачи, и как это влияет на общую эффективность подразделения и компании в целом позволяют существенно повысить качество выполнения таких задач, а получение первых дивидендов от хорошего выполнения поставленных поручений закрепит полученный результат.
Эмоциональный интеллект (EI). Это второй по важности навык или даже комплекс навыков руководителя после умения ставить правильные задачи правильным образом. Делайте что хотите, но уделяйте должное внимание своим сотрудникам. Человек - существо социальное и, что самое главное, живое, а значит подвержено различным эмоциям. Наравне с IQ в 1985 году американский психолог Рувен Бар-Он ввел понятие эмоционального коэффициента EQ для измерения эмоциональной и социальной компетентности. Да, дорогие руководители, всем нам придется побыть немного психологами, потому что мы работаем с людьми и если мы не будем развивать в себе этот навык, то далеко уехать вряд ли получиться, конечно если у вас фамилия не начинается на Ротен, а заканчивается на берг. Вникать в душевное состояние, улавливать тревогу, стресс, а также другие проявления эмоций и чувств - придется; этому необходимо научиться для того, чтобы эффективно управлять своей командой. Подобрать для каждого уникальное сочетание поощрений, мотиваций и даже, если требуется, наказаний - весьма непростое занятие, но если вы это сделаете, саботировать ваши решения будет практически невозможно. Каким образом саботировать то, что вы запустили используя, в хорошем смысле этого слова (настоятельно прошу не путать это с манипуляцией), точечный набор тех систем убеждения, которые подходят именно для этого сотрудника? Я специально акцентировал внимание на том, что это не должна быть манипуляция, поскольку любая манипуляция разрушает социальный капитал, накопленный между вами и вашим сотрудником и, исчерпав его, мы снова вернемся к работе с инструментами, а не людьми.

Вывод: Развивайте свой эмоциональный интеллект, научитесь чувствовать своих сотрудников для того, чтобы подобрать ключики к тому, что действительно важно для человека в конкретный момент. Деньги в этом отношении никогда не смогут дать даже близко сопоставимого эффекта, хоть и они, безусловно, играют определенную роль.
Контроль и обратная связь. В 2018 году было выписано более 130 миллионов административных нарушений правил дорожного движения. Из них более 80% пришлось на средства автоматической фиксации. Многие из нас получали эти чудесные “письма счастья”. Грустно. Ведь, вроде, никто не видел, что ты превысил это несчастное ограничение скорости на 30 километров, да и ты уже забыл, что пролетел с ветерком на такую важную встречу, поскольку опаздывать нехорошо, и вообще “30 километров не считается”. Нет, дорогие друзья, это не сотрудник ГАИ, которого можно уболтать, тем более мы же с вами работаем в продажах, это можно было бы даже расценить как своего рода тренинг. Но как общаться с бездушной машиной? Ей все равно, что встреча важная, или, что жена рожает, или вы ехали в аэропорт за любимой тещей, о приезде которой вспомнили в последний момент. Есть нарушение, есть фиксация, есть постановление которое необходимо оплатить - точка. Неотвратимость наказания - вот что действительно заставляет уважать правила игры. Когда каждый понимает, что, если он совершит нарушение, его ждут конкретные последствия, он оценивает риски и уже более осознанно подходит к вопросу совершать нарушение или нет. То же самое и в любой другой сфере. Нельзя ожидать, что, давая правильные задачи правильным образом, вы будете постоянно и бесконтрольно получать всегда нужный вам результат. Сотрудники должны понимать, что за каждое хорошо выполненное поручение, их ждет награда. Под наградой я имею в виду даже банальное спасибо. И, что еще более важно, за каждое невыполненное поручение их неотвратимо ждет “наказание”. Иногда даже того же спасибо, но произнесенного другой интонацией, может быть достаточно, для того чтобы человек прочувствовал, насколько он сейчас неправ, и в будущем сделал бы все, чтобы не слышать в ответ такое “спасибо”. Контроль промежуточных результатов, корректировка, сверка того результата, который планировали, с тем что получилось - обязательны. Опять же проблема не в том, что люди плохие, что за ними нужно ходить с плеткой и контролировать, это просто человеческая природа: мы хотим понимать, что тот продукт, который нами генерируется, будет в дальнейшем востребован, иначе зачем вообще этим заниматься? Но тут требуется не перегибать палку и опять же нащупать правильный баланс между контролем и свободой, чтобы не душить инициативу и продолжать работать с людьми, а не инструментами.

Вывод: Чтобы поручения руководителя выполнялись, сотрудники должны четко осознавать, что результат их деятельности будет проверяться и контролироваться, для того чтобы его скорректировать, принять или отправить на переделку, с соответствующими выводами.

Само собой, в этой статье я не претендую на открытие каких-то истин или глубинных смыслов, более того, вполне вероятно, многие об этом знали или догадывались. Со своей стороны, надеюсь, мой опыт и это небольшое изложение собственного видения того, как стоит управлять созданием своей Команды, поможет кому-то чуть более эффективно войти в новую для себя роль Руководителя. Она не простая, эта роль, и тот список, который здесь приведен, еще далеко не закончен и его можно дополнять. Однако, главное, что хотелось бы передать статьей, что те Руководители, которые научаться понимать, чувствовать, разговаривать и прислушиваться к своим сотрудникам, перестают быть просто руководителями, а начинают становиться настоящими Лидерами, а это уже совсем другая история!