Мета-игры: Мой опыт создания конкурсов для менеджеров по продажам

Я работаю в сфере, где IT подразделение хоть и играет заметную роль, но все-таки лишь обслуживает основной бизнес. По своей должности я провоцирую всякие инновации и сую нос в самые разнообразные бизнес-процессы. В этой статье я поделюсь своим опытом создания конкурсов для менеджеров по продажам.

Чтобы сразу продемонстрировать своё отношение к предмету, в заголовок я вынес понятие “мета-игры”. В современном мире компьютерных приложений “мета-игры” понимаются как набор игровых приемов, направленные в первую очередь на выполнение целей разработчика, а не на развлечение игрока.

Перенося данную идею на работу отдела продаж, можно сформулировать следующее положение:

Конкурс для продающих сотрудников конструируется для достижения конкретных результатов, нехарактерных в рамках обычной окладно-премиальной мотивации.

Типичной целью конкурса может быть повышение продаж определенного продукта или марки за счет исключительно увеличения концентрации внимания на данном объекте и заинтересованности продающих сотрудников.

Наиболее распространенными видами дополнительной мотивации в этом случае могут быть:

К недостаткам наиболее простых дизайнов, перечисленных выше, следует отнести тот факт, что они задействуют лишь один-два вида человеческой мотивации, к тому же очень близкой: денежная, любовь к круглым числам, желание быть первым.

Регулярно проводя конкурсы с подобным дизайном, вы увидите в числе активных участников одни и те же лица.

Если перенести всё вышесказанное на близкое мне образное мышление, то я предлагаю представить большой сказочный котел с густой иногда побулькивающей массой. Чем дольше стоит котел, тем больше тяжелых частиц оседают на дно. Вам очень хочется, чтобы всё бурлило равномерно, но единственный инструмент для перемешивания у вас — это столовая ложка, которой вы едва дотягиваетесь на глубину 10 см. Как добраться до самого дна?

Если еще раз перечитать недостатки простых дизайнов, можно предположить, что ответ кроется в сочетании максимального числа “мотиваций”.

Разберем несколько реальных примеров.

В агентстве по продажам страхования жизни, где существует постоянный приток новичков, все менеджеры были разделены на три лиги:

Юниоры — это новички с опытом работы до 2-х месяцев. Первый месяц —тренировочный, по результатам второго месяца агент отправляется в лигу Надежных или в лигу Зомби.

Надежные — это агенты со стажем работы от 2-х месяцев и продажами двух и более накопительных (наиболее ценных) программ ежемесячно.

Зомби — это агенты со стажем работы от 2-х месяцев и продажами менее двухнакопительных программ ежемесячно.Лига агента на текущий месяц определяется по показателям предыдущего. Например, если агент из лиги Надежных продал в марте только один накопительный договор, на апрель он отправляется в лигу Зомби.

Подсчет очков идет по аналогии с олимпийским медальным зачетом. Учитываются накопительные программы (золото), программы защиты от несчастного случая (серебро или бронза) и, возможно, какие-то специальные программы (также серебро или бронза). Выше всегда стоит тот, кто имеет больше золотых медалей независимо от наличия серебряных и бронзовых. Серебро или бронза влияют на занимаемые места при равенстве результатов по золоту.

Фотографий таблицы соревнований, к сожалению, не сохранилось.

В чем ценность данной системы, как мета-игры?

Продающие сотрудники получают явное представление о приоритетах в работе: рекорды приходящи, а хороший результат нужно показывать регулярно.

Во многих компаниях резко отрицательно смотрят на демотивацию за результат. Однако в конкурсах даже символическая демотивация может оказаться эффективной. На практике, страх оказаться в компании Зомби может пугать сильнее, чем временная потеря в деньгах, а затяжное пребывание в низшей лиге помогает менеджерам самоопределиться: выбиться в Надежные или покинуть агентство.

В другой сфере, где приток новичков значительно слабее, а менеджерский состав весьма стабилен, система претерпела небольшие изменения.

Все менеджеры (16 человек) по итогам “нулевого” месяца были разделены на две равные по численности лиги: Чемпионов и Аутсайдеров (названия лиг были предложены руководителем отдела продаж).

Без всякого конкурса, в рамках окладно-премиальной мотивации каждый менеджер по продажам ежемесячно имел шесть различных KPI. За их выполнение в зависимости от итогового процента по каждому KPI начислялась определенная сумма к премиальной части зарплаты. Конкурс с двумя лигами должен был стимулировать перевыполнение KPI.

Ранжирование в лигах происходило по среднему значению процента выполнения. Первые три места лиги Чемпионов получали финансовое вознаграждение (материальный призовой фонд разделялся так: 50% — первое место, 30% — второе, 20% — третье). Два победителя лиги Аутсайдеров не получали вознаграждения, но на следующий месяц менялись местами с двумя менеджерами, занявшими последнее и предпоследнее место в лиге Чемпионов.

Данный дизайн создавал четыре точки борьбы:

Меняющиеся ежедневно результаты были доступны онлайн.

Несмотря на то, что данная программа оказалась лучше, чем ничего, она имела свои недостатки.

Описанный выше дизайн просуществовал два года, пока вместо него не возникла совершенно иная система, названная в честь существовавшей когда-то телевизионной игры “Слабое звено”.

Главной задачей данного конкурса являлось недопущение низких, а тем более нулевых значений по любым из шести KPI.

Все менеджеры были объединены в тройки. И только одна тройка получала призовой фонд, который поровну делился между её участниками.

Дизайн конкурса был достаточно сложным для первого восприятия, но после возникновения понимания, вызывал искомый азарт.

Ключевым фактором являлось то, что для ранжирования троек использовался наименьший показатель выполнения любого KPI любого участника тройки. Для простоты примера, представим, что KPI всего не шесть, а три. Тройка менеджеров состоит из Васи, Пети и Вани. Вася выполнил свои три KPI на 100%, 150% и 80% соответственно. Петя — на 120%, 200% и 60%. Ваня — на 80%, 100% и 70%. Наименьшим результатом в группе оказывается значение, которое получилось у Пети в третьем KPI — 60%. Именно оно используется при ранжировании всех троек. Таким образом, конкурс стимулировал менеджеров постоянно выравнивать результаты в своей группе. Появлялась дополнительные точки психологического давления: внутригрупповое подбадривание с одной стороны и боязнь подвести “своих” — с другой.

Чтобы избежать побед с незначительным отрывом наподобие 102% против 100%, каждые 25% выполнения переводились в 1 балл и весь зачет шел в баллах. Если перевести пример с Васей, Петей и Ваней в баллы, то окажется, что результат Васи 4, 6 и 3 балла соответственно. Пети — 4, 8 и 2 балла. Вани — 3, 4 и 2 балла. Таким образом, оказывается недостаточном, чтобы Петя поднял свои 60% до минимального уровня Васи — 80%, то же самое придётся сделать и Ване с его 70%.

Переведя борьбу в сферу небольших и посильных значений, мы устранили и проблему отказа от борьбы при досрочном определении лидера. Если в лидирующей тройке минимальное значение 3, а в твоей — 1, ничего еще не потеряно.

В случае одинаковых минимальных значений в различных тройках, определение победителя происходило по минимальной сумме баллов для участника тройки. Сумма баллов для Васи — 13, Пети — 14, Вани — 9. Именно результат 9 баллов будет рассматриваться, если минимальное значение по группам будет совпадать. Это в очередной раз должно стимулировать Ваню подтянуться к результатам партнеров, а Васю и Петю хорошо “подбодрить” отстающего.

Именно командные конкурсы с посильным вкладом каждого участника, по моему мнению, заметно превосходят в эффективности и точности настроек те, что ориентированы на рекорды отдельных чемпионов.

Представим, что вы хотите стимулировать розничные магазины показать продажи конкретного товара на ранее недостижимом для них уровне. Например, магазин на улице Ленина отгружает за месяц 8 единиц товара А, а нам бы хотелось, чтобы данное значение было — 15, к тому же заоблачным оно не выглядит. Относительно низкие продажи товара А могут быть обусловлены его сравнительной дороговизной, трудностью для понимания менеджерами или иметь сложно формулируемую потребность в глазах клиента. Простое, но далеко не всегда эффективное решение будет — объявить конкурс так: «продайте всем магазином 15 единиц товара А и получите приз». Почему данный дизайн неэффективен? Скорее всего, в магазине уже есть менеджер, который научился преодолевать возражения по дороговизне, сам разобрался с товаром и может объяснить его ценность покупателю. Если представить, что в магазине 4 менеджера, то результат 8 единиц с большой вероятностью распределится так: 5 единиц — менеджер, который всё понял, 2 — удачливый менеджер, 1 — менеджер со случайней продажей, 0 — у менеджера, который, в лучшем случае, делает свои обороты на чем-то другом. Что будет, если попросить этих четверых постоянно продавать 15? Рекордсмен не сможет постоянно держать максимальные значения, а менеджеры с небольшими показателями будут надеяться друг на друга. Более эффективным дизайном может оказаться конкурс, при котором приз достанется магазину, при условии, что каждый менеджер сделает 4 продажи.

Интересно, что конкурсы с относительно сложными условиями работают тем лучше, чем дольше они остаются актуальными. В первый месяц только самые проактивные команды претендуют на победу, но через 4-5 циклов втягиваются все.

Завершить данную статью я хочу конкурсом, который за 6 месяцев поднял продажи конкретной марки в небольшой розничной сети в денежном выражении в шесть раз.

С данной маркой всё было так, как чаще всего, когда не продается “хорошая вещь”: дорого, сложно, непонятно зачем. К началу конкурса продукт был в сети в течение 1,5 лет (немало) и его витринная представленность никак не изменялась. Ради справедливости следует отметить, что конкурс сопровождался ударным целевым продуктовым обучением (хотя в той или иной форме обучение было и раньше).

Каждый магазин представлял из себя команду. Для визуализации команды использовалась фотография управляющего магазином. Победители получали 100% призового фонда. В зачет шли не денежные суммы и не количество единиц товара, а число чеков с данным товаром. Таким условием мы создавали конкуренцию в зоне небольших значений и предотвращали отказ от борьбы в результате раннего определения лидера. Любой мог догнать любого.

Через несколько розыгрышей, чтобы предотвратить победы с минимальными значениями по причине отсутствия конкуренции было добавлено новое условие. Раз в шесть дней один уровень подвергался “затоплению”, и “утонувшие” выключались из борьбы. В визуализации это сопровождалось переворачиванием фотографии и “выбиванием земли из под ног”. Существовал безопасный уровень значений, на котором затопление уже не грозило.

Конечно, новое правило противоречило идее, что каждый мог догнать каждого. “Утонувшие” должны были ждать следующего розыгрыша. Это был риск. Однако не существовало никаких оснований полагать, что продвигаемый продукт пользуется бОльшим спросом в конце месяца. Таким образом, те, кто хотел на что-то претендовать, считались способными сделать свои продажи регулярными. Данная ставка сыграла и, чем дольше продолжался конкурс, тем лучшие результаты мы получали. Напомню, что показатели шестого месяца конкурса в шесть раз превышали показатели нулевого. Ни один аналогичный товар в сети за этот период таких результатов не показал.

В качестве вывода хочу отметить, что каждый конкурс должен создаваться под конкретную ситуацию и цель, задействовать как можно больше мотивирующих факторов и тратить как можно меньше корпоративных денег.

Обо мне

Занимаюсь инновациями в традиционном бизнесе.

Готов к предложениям по сотрудничеству, проектному или постоянному. Пишите в профиль.

#управление_проектами #продажи #конкурс #управление_продажами