Карточные фокусы с коммуникациями: когда фасилитация принесёт результаты

Специалист по корпоративным коммуникациям CUSTIS Владислав Марков — о своём опыте тестирования фасилитационных практик для организации продуктивных обсуждений в бизнесе и полученных уроках, о которых не стоит молчать.

Редкий человек из корпоративного мира не сталкивался с культурой обыденных групповых совещаний — громоздких, как съезд народных депутатов, и запутанных, как Кносский лабиринт. Выездные стратегические сессии, деловые игры, пленарные заседания по вопросам развития всего: они собираются с благородной целью принять важное и разделяемое всеми решение, но на деле напоминают неоконченный фильм.

Режиссёры делятся авторским видением и отчаянно надеются на спасительный сиквел, который до конца раскроет замысел и приведёт историю к финалу. Но развязки так и не выходит. В итоге имеем добротный киноальманах: участники обозначили свои позиции и не намерены их сдавать.

Бороться с нерезультативными совещаниями, плохим анализом рабочих ситуаций и слабым участием сотрудников в обсуждениях помогает фасилитация. Я расскажу об опыте внедрения таких коммуникационных практик и дам пару советов желающим попробовать.

Чтобы внедрить новые форматы корпоративных коммуникаций, недостаточно теории и инсайтов. Нужны практические скилы и участники эксперимента, с которых начнутся изменения. Без этого не выстроить новый мир, где все совещания оканчиваются принятием решений, а участники одинаково вовлечены в работу над общей задачей. Загоревшись идеей поспособствовать переменам, год назад я принялся фасилитировать.

Для начала я прошёл четырёхдневный интенсив у опытных тренеров. Оттуда я вернулся в офис с общим пониманием методики и желанием попробовать её «в бою».

Если коротко, то методика представляет собой конструктор из методов, которые известны и применяются в работе, например, аналитиков и психологов. Эти методы помогают группе двигаться в обсуждениях и создавать артефакты.

Фасилитация — не экскалибур, которым вы сразите любую проблему. Это просто способ структурировать и упаковать сложные дискуссии в короткий временной слот и прийти к решению с помощью продуманного сценария.

Сценарий сессии состоит из четырёх этапов: создание плана, проблематизация, формирование образа будущего, принятие решений и ответственности. От цели сессии зависит, в каком порядке они будут скомпонованы. Можно пойти по пути диагностики проблем или подумать о вариантах воплощения принятых решений. При необходимости эти подходы комбинируются.

Под каждый этап конструируется набор методов, который отвечает потребностям обсуждения. Так, для визионерства подходят проективные рисунки, Open Space, идея-лог, групповое исследование, для анализа проблем — майндмэпы, SWOT-анализ, World Cafe или анализ поля сил.

Приоритизировать и утвердить решения помогут Pinpoint, опрос с карточками, экспресс-голосование, «светофор», план действий (кто? с кем? когда?). Даже если эти названия вы видите впервые, информацию о них легко отыскать в интернете.

Неважно, внедряете вы Agile, «бирюзовые» ценности или практики фасилитации: нужно понимать проблему, которую вы намерены решить с помощью этого инструмента. Ещё важно учитывать, что способ «обкатки» нового инструмента в каждой компании свой. Он зависит от корпоративной культуры, социальной структуры и стратегии.

После обучения начались поиски площадки для тестирования полученных скилов. Первую сессию мы организовали с эйчарами: пригласили лояльных коллег, преподнесли событие как воркшоп. Первую половину встречи я посвятил теории фасилитации. Для второй части мы намеренно выбрали остроактуальную и проблемную тему: «Что нужно, чтобы матричная оргструктура работала эффективно?». Я озвучил вопрос и окинул взглядом лица коллег. Они были готовы рассказать о наболевшем.

Всё, что вызывает живой интерес, касается каждого из участников игры и никак не зависит от их решений, — отличная тема для дискуссии, но не для фасилитационной игры. Всё равно что рассуждать о политике, спорте или рыбалке. Тем не менее выбранная тема оказалась идеальной именно для тренировки.

Мы прошлись по алгоритму Pinpoint из методички, принесённой с обучения: сфокусировались на вопросе, проголосовав за «плоскую» или «иерархичную» компанию, расклеили на доске цветные карточки с предложениями, сгруппировали и отрейтинговали их. Затем мы в командах поработали над предложениями руководству и презентовали их внутри группы.

Сессия закончилась, а люди, судя по обратной связи, были вдохновлены тем, что каждый был услышан, смог внести вклад и прикоснуться к вопросам управления компанией. Ни одного негативного отзыва мы не получили, но и список предложений оказался абстрактным. После игры мы показали его одному из топ-менеджеров. Он предсказуемо вернул идеи на доработку.

Из этой сессии были извлечены первые уроки.

Первая половина успеха зависит от выбора темы. Фасилитировать нужно обсуждения релевантных аудитории проблем. Вопрос должен лежать в поле компетенций участников коммуникаций.

Вторая половина успеха зависит от аудитории. Работа со «своими ребятами» не повышает мастерство модератора. Чем менее лояльная аудитория участвует в игре, тем больше умений, инструментов и гибкости нужно фасилитатору.

Если нужен не просто мозгоштурм, обсуждения должны доводиться до решений и взятия ответственности. Иначе сессия рискует превратиться в ток-шоу. Принятие решений — то, для чего заказчик вносит свою проблему на обсуждение, а фасилитатор создаёт формат. Если решения не приняты — время ушло на разговоры о рыбалке.

Результат работы должен быть востребован. Это основа мотивации группы. Если итоги сессии остаются на листах протокола и не употребляются в работе — доверие к формату и организаторам быстро исчезнет.

За пробным воркшопом последовал первый «боевой» кейс. Нужно было создать и отдать в работу план, который повысил бы качество сервиса эксплуатации ИТ-систем. Для обсуждения мы собрали инженеров сопровождения и их руководителей из нескольких проектов. За базовую методику взяли «Анализ поля сил» Курта Левина.

Команды составили список сдерживающих и движущих факторов в работе. На этот раз группа была жёсткой в своих убеждениях, скептически настроенной к формату и потенциальным результатам игры. Ребята быстро начали поднимать проблемы корпоративного уровня: о недостатках менеджмента, об эффективности процессов, клиентских отношениях.

На этапе анализа мы выделили основные проблемы, а затем прошли тернистый путь к конкретным предложениям и проектам, у которых появились ответственные за реализацию. Мы разделили инициативы, которые можно реализовать на рабочих местах, и которые нужно запускать на уровне руководства, и отдали их в работу.

Теперь у нас есть регулярные митинги о новостях и изменениях в отделе эксплуатации, коллеги приводят в порядок документацию и регламенты, делятся опытом и практикуют наставничество, предлагают решения клиентам на тактическом уровне.

Новая порция уроков появилась незамедлительно.

Идея собрать людей из смежных проектов оправдала себя. Обсуждение позволяет участникам осознать системный контекст дискуссии и придаёт группе уверенности в совместной «победе» над трудностями.

Нужно привлекать к работе новичков. Они видят проблему незамыленным взглядом и не испорчены «нюанасами», которые кроются во внутренней кухне.

Роль заказчика игры важна. И она не в том, чтобы наслаждаться процессом самоорганизации группы или давать советы. В финале заказчик должен перекладывать результаты игры в контекст реальной ситуации, обеспечивать поддержку изменений и брать часть обязательств на себя.

Например, доносить результаты до руководства и принимать управленческие решения. В противном случае — разочарование и обида от того, что «это снова ничем не закончилось».

Если решения приняты, важно не потерять результат. Нужно поддерживать инициативные группы, в ближайшее время выдавая им полномочия в локальных мини-проектах развития. Это работает не только на становление команд, но и на репутацию заказчиков обсуждений.

За прошедший год я провёл шесть сессий в качестве модератора и начал фасилитировать мозгоштурмы и совещания, в которых был участником.

Полученный опыт подтолкнул меня к продолжению обучения. Новые курсы помогут «подкачать» теорию, наработать скилы модерирования мероприятий с проблемными и конфликтными коммуникациями и отточить мастерство создания сценариев.

Методика оказалась востребованной не только во внутрикорпоративных коммуникациях: в планах передать опыт фасилитации аналитикам и консультантам, которые ведут анализ ситуации у заказчиков и занимаются пресейлами. Распространение и популяризация фасилитационных ивентов — теперь одна из важных задач в моих планах.

Если вы ещё сомневаетесь, нужна ли фасилитация в вашей команде, приглашать ли модераторов с рынка или вырастить собственного, запустит ли методика долгожданные изменения, то мой ответ прост: продолжайте сомневаться. Фасилитация — комплексный инструмент.

Он годится не для каждой задачи, из него не стоит делать карго-культ. Но он точно будет полезен в проектах развития корпоративной культуры и внедрения ценностей, где коммуникации приносят больше результатов, чем регламенты и процессы.

После года опытного тестирования фасилитационных практик позволю себе дать несколько советов тем, кто решил попробовать.