Попытка превратить интернет-магазин в уральский Google. Слитый бюджет и продажа бизнеса

Это был поначалу маленький интернет-магазинчик с роликами, гантелями и велосипедами. Я открыл его после неудачного бизнеса в надежде заработать себе на жизнь.

На улице стоял теплый май 2010 года, и мой день выглядел так:

Утром я смотрел новые заказы и ехал за товарами к поставщикам. По пути закидывал 500 руб. на рекламу в Яндекс Маркет через терминал Qiwi — этого хватало на день. Весь день доставлял товары, а ночью сам сидел над сайтом.

Сложно было поверить, что эта мышиная возня превратится в серьезный бизнес с миллионными оборотами, который я успешно продам через 11 лет

В одном лице я был программистом, курьером, сборщиком, службой сервиса, менеджером и директором. Больше всего времени уходило на закупку и доставку товаров.

В какой-то момент я понял, что пока трачу время на логистику, не могу заниматься сайтом. А от качества сайта напрямую зависит рост бизнеса. Пока сайт плохо оптимизирован, а ассортимент небольшой — у меня мало заказов.

Тогда я решился нанять первого курьера. Мне было страшно, доверять товар, но другого выхода не было. Вы бы видели, как я нагонял жути на курьеров, чтобы не думали меня кинуть. Сейчас смешно вспоминать. Но у меня получилось и забегая вперед скажу, что курьеры меня ни разу не обманули. Мне всегда везло с командой. Я был на пороге новой эры. Эры делегирования!

Я посчитал: мое время стоило примерно 2 000 руб/час. Там, где я мог нанять людей за меньшие деньги, я незамедлительно находил и нанимал.

Так в моей команде в течение первых пары лет появились контент-менеджер, программист, курьеры, бухгалтер на аутсорсе, маркетолог. И “Ура!” — менеджеры по продажам. Сам я занимался ключевыми задачами, а остальные процессы просто нужно было грамотно контролировать.

В августе в первые годы работы мы просто закрывали офис, оставляя все дела на нашего ответственного курьера Лёху, и уезжали отдыхать на целый месяц в более теплые страны.

Потом наступил очередной кризис, спрос сильно упал. Нужно было принимать решение: или мы закрываемся, как большинство наших конкурентов, или вкладываемся и растем. Я помнил неудачный прошлый опыт. Понимал, что, возможно, сейчас самое время свернуться, пока в хорошем плюсе. И все же выбрал второй вариант.

Мы с командой переехали в торговый центр, арендовали там бутик и склад. Было страшно опять все потерять, но это оказалось правильным решением! Статус магазина в глазах покупателей и поставщиков значительно поднялся.

Один только факт наличия шоурума (даже просто его фотка на сайте) уже добавлял доверия со стороны покупателей из других регионов. А это помогло расширить географию продаж на всю РФ. Поставщики охотно начали давать товар на реализацию, что значительно упростило логистику и другие процессы. На фоне снижения конкуренции мы были на коне! Так продолжалось еще три года.

В то время со мной работал мой помощник Артем. За два года он прошел путь от ассистента до полноценного управляющего. Я решился на эксперимент и взял его в долю, делегировав всю операционку.

Прошел примерно год, когда начали всплывать некоторые ошибки в управлении со стороны моего партнера, а также диаметрально противоположное моему видение будущего нашего бизнеса. Он молодой и горячий выходец из школы Like хотел привлекать инвестиции в десятки миллионов, а я понимал риски и неустойчивость нашей бизнес-модели, она требовала доработки. Начались конфликты. Пришло понимание — пора расходиться.

Вернулся в Екатеринбург, поблагодарил Артема за помощь, мы договорились о стоимости его доли и мирно разошлись.

Тогда я принял решение, раз уж вернулся с новыми силами, буду делать из бизнеса местечковый Google или Apple по уровню настройки бизнес-процессов. Настолько, насколько это возможно. А потом продам компанию, и все это по плану должно было произойти в течение 9 месяцев.

Первым делом я выписал основные процессы и разделил на отделы:

Занялся поиском профессионалов в этих отраслях.

Сначала я подумал, что лучше стратегией будет «хочешь стать лучшим, работай с известными». Но как же я ошибался...

Начал с того, что вбил в поиске «ТОП-3 маркетинговых агентств РФ», выбрал из всех рейтингов самый частый №1 и договорился о сотрудничестве. Примерно тот же трюк провернул с финансами и логистикой. Задумка была в том, чтобы вложить серьезные бюджеты через серьезных подрядчиков и сделать серьезные результаты.

В целом, стратегия нормальная, но только для крупных федеральных бизнесов. А до них мне, конечно, еще было очень далеко.

Такие подрядчики из ТОП-3 привыкли к госконтрактам, огромным бюджетам и очень медленным согласованиям. Я им со своими бюджетами на рекламу был просто неинтересен.

Деньги тратились, а результаты по обещаниям подрядчиков были где-то далеко за горизонтом. Через несколько месяцев стало понятно, что эта схема не рабочая и нужно нанимать специалистов в штат. Цена моей ошибки составила почти миллион рублей.

С РОПом мне повезло. Быстро нашлась девочка, с которой мы сошлись по ценностям — профессиональный легкоатлет, которая быстро влилась в процесс создания и настройки отдела продаж. Занялась подбором сотрудников и автоматизацией.

Нам нужно было сформировать B2B и розничный отделы. Предстояло навести порядок в CRM, документообороте, товароучете, создать регламенты, систематизировать рабоче время. И это у нас отлично получилось. AmoCRM, МойСклад, Телефония Задарма+СипЮни, немного поработали с Sensei, но он для нас оказался слишком громоздким.

Мне повезло «схантить» известного в рекламных кругах маркетолога, с которым мы вместе внедряли в рекламных кампаниях самые передовые фишки. Наша конечная цель была выстроить маркетинг без участия платных каналов продвижения через контент-маркетинг. Как мы сейчас делаем для наших заказчиков в Bang!

Кстати, мы перебрали с ним все системы сквозной аналитики, но так ничего и не подошло. Из-за долгого цикла сделки никто не смог нам предоставить четкую инфу, откуда идут клиенты. Мы остановились на простом колтреккинге + добавили ежнедельные сверки по лидам. Маркетолог показывал свое видение, а я накладывал это на картину мира из отчета менеджеров. Я это описывал в своей предыдущей статье.

После неудачного взаимодействия с компанией на аутсорсе я решил нанять финансиста к себе в штат. Через знакомых нашлась девочка, бывший финдир, недавно переехала из Казахстана.

Идеально! Мы без особых проволочек начали с ней выстраивать финансовую систему, это не быстро, поэтому пару месяцев я к ней не приставал. Но потом в разговоре она обмолвилась, что, мол, нам нужно “подготовить отчет по НДС”. Это было странно слышать, так как мы всю жизнь работаем на УСН.

Но мое недоумение, наш финдир ответил: “УСН еще не освобождает от НДС”. Это был шок! Наш финансовый директор не знает основы налогообложения РФ

Конечно, такого финдира я быстро уволил, поругав себя ,что даже не потрудился проверить человека при приеме на такую важную должность. Пришлось платить внешней бухгалтерии за восстановление всех документов. Юля, если ты это читаешь, пламенный привет тебе…

Смысл в том, что вся деятельность компании ведется недельными отрезками. Каждый четверг у нас проводится собрание — финплан, на нем мы собираем отчетность за предыдущую неделю и планируем расходы на следующую неделю в соответствии с пришедшей прибылью.

Подробно тут описывать не буду, если нужно, обратитесь в личку, расскажу.

Эта штука — нечто. С финансами решили вопрос без всяких там финдиректоров раз и навсегда!

Ну тут все просто. Нашли хорошего логиста. Он снял колоссальную нагрузку с менеджеров и структурировал все перемещения грузов. У нашего процесса бесконечных перемещений через всю страну, вывозов от поставщиков, возвратов и монтажей появилось лицо. С этого лица теперь можно было спрашивать.

Цена вопроса оказалась не слишком велика, и ее легко компенсировало высвободившееся время менеджеров. В итоге в мою команду входили: маркетолог, программист, три продавца, РОП, служба логистики во всех крупных городах с центром управления в Екб, служба ремонта, два контент-менеджера, бухгалтер, ассистент и СММ-менеджер.

Мы арендовали дополнительный офис в соседнем небоскребе на 32-м этаже. Это был успех!

Моей целью было снять с менеджеров всю непрофильную работу. Они должны были стать богами продаж и развиваться только в этом.

Дальше я отфильтровал весь наш ассортимент и удалил товары дешевле 50.000 руб. Средний чек у нас поднялся до 100.000 руб.

Вывел допродажи на новый уровень. К каждому тренажеру у нас был обязательный набор допродаж, который менеджер обязан предлагать. Зашил KPI по допродажам в мотивацию менеджерам.

Слил кучу денег сначала на подряд ТОПового маркетингового агенства, потом около миллиона на тест гипотез. Нанимал и увольнял кучу дорогих бесполезных подрядчиков. Залез в дорогущий товарный займ на приобретение батутов на склад перед сезоном, но прогадал со спросом. Хорошо, что я был ко всему этому морально готов.

Я выстроил понятную, управляемую машину. Моей задачей в бизнесе осталось: присутствие на финпланах раз в неделю и созвон с маркетологом для отчета по добыванию лидов. Это всего два дня в неделю.

Остальное время я тратил на повышение собственного профессионального уровня, поиск и тестирование новых гипотез, посещение выставок и PR.

Получился ли у меня из Т-Спорт уральский Гугл? Наверное нет. Не хватило опыта, запаса финансов и времени.

Но когда в декабре поднялся вопрос с продажей, у меня на руках было 100% доказательство эффективности работы нашей компании, потому что с цифрами у нас был полный порядок!

Продав Т-Спорт я твердо решил, что свяжу свою дальнейшую деятельность с контент маркетингом ибо увидел, насколько достойную альтернативу этот вид продвижения может составить классическим рекламным кампаниям в контексте, таргете и т.п.

В итоге я стал владельцем интернет-редакции Bang! и мы пишем статьи для наших заказчиков на VC, Habr и Pikabu с гарантией охватов.

В своем блоге телеграмм-каналераскрываю внутрянку по ведению бизнеса и делюсь разными инсайтами.

Если есть вопросы, с радостью отвечу в комментариях или следующих статьях.