Жизненный цикл проекта в СИБУРе: от идеи к реализации

Всем привет! Мы — команда трансформации процесса реализации проектов в СИБУРе в составе Михаила Прущака, Ярослава Будаева, Анны Тезяевой, Анны Ермаковой и Николая Горбунова.Это наша новая статья про трансформацию управления проектами в СИБУРе.

До этого мы писали про проблемы, решения и ожидаемые эффекты, ролевую модель и систему мотивации, а также про ритуалы — регулярные встречи для отслеживания прогресса реализации и решения сложностей.

Сегодня поговорим про жизненный цикл проекта, который мы в компании тоже привели к единому знаменателю.

Некоторое время назад проекты часто возникали практически «из воздуха». То есть, кто-то мог решить: нужно что-то изменить или внедрить, после чего проект быстро начинали прорабатывать своими силами. И только когда дело приближалось к реализации, приходили к руководству и запрашивали финансирование.

Что было до этого — совсем непрозрачно. Проведено ли проектирование, правильно ли выбран способ реализации, выделены ли нужные ресурсы, спланированы ли все необходимые действия для успешной реализации? Не всегда такая инфо была в документации. А уж дорожные карты так вообще составляли всего треть команд.

Происходило это из-за серьезного роста количества инициатив развития за последние несколько лет, когда компания взяла курс на проектный подход для внедрения изменений и мы перешли от десяток проектов к сотням. На начальном этапе эволюции этого процесса проекты зачастую были замкнуты внутри отдельных подразделений и подчинялись только опыту того, кто их запускал, а не единой системе. Первым шагом к упорядочиванию этого процесса была разработка нового подхода к принятию решений.

А потом мы пошли дальше и упорядочили весь жизненный цикл проектов. Сформировали единые принципы для их продвижения от проработки гипотез до передачи результатов заказчику и эксплуатации новых решений.

Гейтовый подход разделяет проекты на 5 фаз: L1 «Идея», L2 «Проработка», L3 «Проектирование и планирование», L4 «Реализация», L5 «Мониторинг». Между этапами размещены контрольные точки или гейты, на которых принимаем решение о том, готов ли проект к следующей стадии.

Переходить с одной фазы на другую можно только последовательно, потому что, когда мы перескакиваем через этапы, увеличивается риск сделать что-то неправильно, а значит, выполнить задачу неэффективно. При этом проект может получить финансирование на любой из стадий (да, даже на исследование для проработки гипотезы), а оценка результатов по мере перехода с фазы на фазу становится все более строгой. Например, чтобы продвинуть проект с L1 на L2 нужно всего 4 документа. А с L3 на L4 — уже 9 (включая дорожную карту реестр рисков и другие).

Давайте посмотрим, что происходит с проектом на каждом из этапов

Это работа с воронкой идей, их приоритизация и оценка возможности реализации совместно с ИТ при необходимости. В результате — сформированный список инициатив для дальнейшей проработки, который согласовывает менеджер процесса (руководитель, ответственный за достижение целей по сквозному процессу, например, маркетинг, логистика. Подробнее про ролевую модель здесь)

Продолжительность: 1-2 месяца.

Здесь мы разбираемся, целесообразно ли реализовывать новый проект? Предлагаем решения для выполнения задачи, прорабатываем гипотезы, проводим эксперименты и начинаем формировать команду. Как итог получаем:

Продолжительность: 2-3 месяца

На этом этапе анализируем процессы, привлекаем ИТ для определения программного решения и его проектирования, в том числе в части инфраструктуры и информационной безопасности. Здесь же определяем метрики успешности, эффекты, окончательно формируем команду.

Результат:

Продолжительность: 2-3 месяца

Самая масштабная фаза жизненного цикла, на которой мы создаем продукт и реализуем все основные вехи проекта: разработка, внедрение, тестирование на пилотной группе, тиражирование и интеграция в процессы компании, сбор обратной связи.

По итогам фазы получаем работающий продукт, который запущен в продуктив и достигает заявленных метрик.

Продолжительность: от 6 месяцев до 2 лет в зависимости от сложности и масштаба.

Это уже фаза послепроектной работы, поэтому в команде остаются преимущественно представители бизнеса, которые помогают отслеживать приживаемость решения. Если есть риск невыполнения каких-то метрик, на L5 можно получить дополнительное финансирование для критичных доработок. Здесь же архивируются материалы проекта, включая выученные уроки, чтобы другие команды могли их использовать в проработке своих задач.

Продолжительность: 6-12 месяцев.

Для перехода между этапами требуются артефакты — проектные документы. Всего их 10, а обязательных обычно не больше 6 — в зависимости от типа проекта и фазы его реализации:

Их качество проверяем по специальным чек-листам, которые контролируют сотрудники нашего единого центра экспертизы по портфелю в целом и отдельным проектам — функции «Управление организационными проектами».

Порядок мы навели и видим результат в качестве проектов. Если раньше (мы уже про это упоминали в начале статьи) дорожные карты были только у 30% проектов, то сейчас этот показатель уже 80%. Причем это настоящие дорожные карты со сроками и этапами, а не отписки «для галочки». Чек-листы такое не пропускают 🙂 Уже в скором времени дойдем до 100%, это будет отличным прогрессом в оценке приживаемости изменений.

Не очень продвинулись с сокращением средних сроков реализации. Пока остаемся на 18 месяцах (что уже дает сокращение от изначальных сроков, но меньше чем планировали ранее на текущую дату). Будем продолжать над этим работать, уверены, что вновь запущенные проекты, реализующиеся с учетом всех наших изменений в процессе, дадут эффект в ближайшее время.

У нас осталась еще одна тема, про которую хотим вам рассказать — автоматизация процесса управления проектами. Это крутая штука, которая, например, избавит команды от необходимости рисовать отчетные презентации — все будет в автоматически обновляющемся дашборде. Об этом и поговорим в следующей статье.

Остаемся на связи!