+ 2 млрд рублей эффекта: как мы трансформируем работу с проектами в СИБУРе

Всем привет! Мы — команда трансформации процесса реализации проектов в СИБУРе в составе Ярослава Будаева, Анны Ермаковой, Николая Горбунова и Михаила Прущака. Недавно в компании завершилось внедрение новой модели управления проектной работой, от которой мы ожидаем получить эффект более 2 млрд рублей на горизонте только этого года (дальше — больше). В этой и следующих статьях расскажем о нашем опыте.

Для начала пару слов о том, как эволюционировал процесс управления проектами в компании. Еще в 2019 году проектов у нас было не так уж и много — 76. Однако с каждым годом эта цифра увеличивалась, и на 2021 год в работе их было уже больше 200. Вместе с ростом количества проекты становились сложнее, требования к срокам тоже росли, а управляемость совсем даже не увеличивалась.

Поэтому мы пошли по пути быстрых изменений и в 2021 году внедрили новую систему принятия решений:

• Разделили проекты по сквозным процессам (логистика, продажи и т.д.) и применили принцип портфельного управления. Каждый портфель получил Владельца и Менеджера процесса, а также Управляющий Совет Портфеля, который принимает решения в рамках запуска, финансирования и оценки результатов работы портфеля
• Трансформировали ФУОП (Функция «Управление организационными проектами»). Это подразделение, из финансового контролера преобразовалось в полноценный Офис Трансформации СИБУРа

Что получили в итоге? Более гибкую и прозрачную систему с возможностью отслеживать ход работ по проектам в стандартной форме (подробнее можно почитать в статье коллег). Но это был только первый шаг.

Сейчас перед нами стоит задача достичь к 2025 году 29+ млрд рублей экономического эффекта за счет реализации оргпроектов (автоматизация, реинжиниринг процессов или, как мы называем это в СИБУРе, CHANGE), которых в 2022 году у нас уже больше 300 (!). Из-за резкого роста количества проектов устоявшийся за долгое время процесс оказался уже не таким эффективным. На пару десятков проектов его еще хватало, а когда их стало больше 200 — появились сложности. Поэтому мы перешли к следующей ступени эволюции. Трансформации операционной модели работы с проектами.

Начали, как водится, с диагностики. Провели много встреч, в которые вовлекли всех заинтересованных лиц: заказчиков, руководителей проектов, команды. В результате выявили три блока проблем.

Раньше в Корпоративном центре не всегда было однозначное определение ролей и зон ответственности в проектных командах CHANGE. Из-за этого по одному организационному проекту существовало несколько центров принятия решений. Например, 35% проектов имели двоевласти между РП от Бизнеса и РП от IT.

Кроме того, часть команды вовлекалась в работу по остаточному принципу, так как участвовали еще и в решении линейных задач, которые ставили в приоритет, например, всего у 20% наших проектов было Единое ответственное лицо (ЕОЛ, по сути функциональный заказчик и центр принятия решений) с достаточным уровнем вовлечения для выполнения проекта в срок.

Частое явление, когда в проектах, которые включают создание или доработку ИТ-продукта, участники команды от бизнеса и от ИТ воспринимают себя отдельными «бизнес-единицами» с собственными задачами, сроками и приоритетами. Мышление в логике «мы-они» усложняет командное взаимодействие и приводит к увеличению сроков реализации проектов. Например, проекты повышения результативности процессов нужны бизнесу, чтобы перейти в первые квартили. Для них ИТ разрабатывают программный продукт, считая конечной целью его выпуск, а не решение конкретной проблемы бизнеса. Как итог — вечный процесс перекидывания «горячей картошки».

Еще одна проблема: у нас не было прозрачной системы мотивации команд. При целеполагании всего 40% ставили себе цели по проектам, в которые были вовлечены на 50% и более. Весьма распространенный комментарий: «Все мои цели — это операционные задачи бизнеса, а проекты я делаю по остаточному принципу».

В результате можно было реализовать проект всего лишь на 50%, но при этом получить высокий балл при оценке результативности; и наоборот — полностью реализованный классный проект с большими эффектами не гарантировал высокий балл при квартальной/годовой оценке.

Здесь столкнулись с тем, что оперативно собрать достоверную информацию по проекту иногда тот еще квест. Нужно запросить презентацию у одного, дополнить экселькой от второго, а у третьего по телефону узнать статус по задаче. Из-за этого команды кучу времени (иногда до 40%) тратили на составление отчетов, которые в итоге еще и зачастую оказывались не совсем верными. В результате многие наши статусы становились «арбузными» — зеленые снаружи, а по факту красные внутри. Происходило это главным образом из-за того, что не было единого источника данных с информацией по проектам и цепочки регулярных встреч (ритуалов) для оценки статусов и принятия управленческих решений. 70% (!) коллег в календарях не имели встречи по ключевым ритуалам о которых расскажем в следующей статье.

Так например, всего у 30% проектов была Дорожная карта на весь его жизненный цикл. А вот что коллеги говорили, когда их спрашивали о планировании проектов (мы, конечно, выбрали самые драматичные ответы): «Если я буду фиксировать планы, то мне придется их исполнять».

Как и говорили выше, каждая команда работала с проектами, опираясь на собственные представления о прекрасном. По сути, все Руководители проектов опирались на личный опыт и делали проекты, опираясь на личную дисциплинированность.

Плюс не по всем процессам проектного управления были шаблоны управленческих документов и набор обязательных шагов, что делать на каждой из фаз гейтовой модели. Как следствие — пропуск необходимых действий, что приводило к множеству типовых ошибок по достаточно простым на первый взгляд моментам.

Опираясь на лучшие мировые практики и опыт трансформации процессов в капитальном строительстве, мы сформировали для себя следующие таблетки по лечению выявленных проблем:

А. Разработка и внедрение ролевой модели: единая управленческая вертикаль без дополнительных «слоев» управления и контроля

Б. Апгрейд системы проектной мотивации: прямая связка между результатами организационного проекта и оценкой ответственных за его реализацию

С. Внедрение единой и прозрачной системы ритуалов: портфельные ритуалы и ритуалы на уровне управления отдельными проектами для принятия необходимых управленческих решений

D. Определение общей методики проектного и портфельного управления: стандартный для всех орг. проектов набор фаз и контрольных точек (гейтов) на всем жизненном цикле от «идеи» до «пост проектного мониторинга»

E. Автоматизация портфельного и проектного управления: процесс не на бумаге, а в системе, от и до

Принимая вовремя все наши таблетки и обеспечивая их усвояемость (читай приживаемость), компания получит более 2 млрд рублей к EBITDA только в ближайший год за счет:

1. Ускорения проектов на ранних стадиях Discovery (скорость бега)
2. Повышения дисциплины реализации проектов в срок до 90% на фазах реализации Delivery (качество бега)
   
3. Уменьшения трудоемкости процесса и высвобождения времени участников работы над проектами для других задач (вес процесса в трудочасах)
   

В следующей статье расскажем, что именно мы делаем, чтобы достичь результат, про который говорили выше.