Ритуалы вместо рандомных встреч: продолжаем совершенствовать реализацию проектов в СИБУРе
Всем привет! Мы — команда трансформации процесса реализации проектов в СИБУРе в составе Ярослава Будаева, Анны Ермаковой, Николая Горбунова и Михаила Прущака, а также Алексея Плеханова. Это наша третья статья по перенастройке процесса управления организационными проектами (первая тут, вторая здесь), и в этот раз речь пойдет о том, как мы создали прозрачную систему ритуалов для принятия управленческих решений.
Не запланировал — не случилось
На старте нашей трансформации мы посмотрели, какие встречи проводят по проектам разные команды. Оказалось (сюрприз-сюрприз), что без четкой методологии подходы у всех сильно различаются. Кто-то вообще не проводил демо, кто-то сверялся с бизнесом раз квартал и так далее.
Еще одна проблема — многие встречи ставились стихийно, регулярность не соблюдалась. Бывали и ежедневные стендапы с командой, которые проходили… два раза в месяц.
Не сказать, что все было очень плохо, проекты все же реализовывались, но не хватало системы. Поэтому сроки проектов соблюдались далеко не всегда, та же история и с бюджетами. Да и результат мог заказчика не удовлетворить, потому что ситуация уже давно изменилась. Из-за редких встреч с бизнесом команда могла пару недель никаких работ по проекту не вести, так как ждала управленческое решение, или делать что-то вообще не то.
На бумаге все выглядело хорошо (процесс же идет), а по факту статусы зачастую были не очень обнадеживающими, особенно если копнуть поглубже. Мы это называем арбузом: снаружи зеленый, красный внутри.
Решения на трех уровнях
К формированию каскада стандартных встреч по управлению проектами, которые мы хотели перевести в статус ритуала (обязательные к соблюдению форматы и периодичность), подошли на трех уровнях.
Во-первых, собрали ритуалы для управления портфелем (все проекты по компании или отдельному направлению) и упорядочили их: от ТОП-площадки и стратегических решений по всему портфелю проектов СИБУРа до площадок решений по отдельным направлениям:
КУОП (Комитет по управлению организационными проектами) — орган («топ-площадка») где утверждаем цели и бюджеты всех портфелей проектов и оцениваем статус по компании в целом. Это уровень, где собираются несколько раз в год все Члены Правления и Директора компании.
УСП (Управляющий совет портфеля) — проходит по портфелю конкретного сквозного процесса (направления) два раза в квартал. Здесь принимаем решения о переходе проекта/проектов на следующий этап, а также решаем с выделением финансирования или остановки проектов. Тут, как и на УСПах участвуют 2-3 Члена Правления и профильные директора.
КУСП (Квартальный управляющий совет портфеля) — новый ритуал, тесно связанный с системой мотивации. На нем вместе с бизнесом подводим итоги прошедших трех месяцев — ставим оценки проектам в зависимости от того, насколько успешно они реализуются. И определяем задачи на новый квартал.
Отвечает за проведение и контентную модерацию всех указанных ритуалов – команда Михаила Трегубенко — Функция управления организационными проектами (ФУОП) СИБУРа.
Когда мы работали над созданием каскада ритуалов, увидели, что очень часто командам ставят глобальные задачи, после чего они уходят их делать, чтобы показать какой-то результат бизнесу через год. За это время может измениться внешняя среда, требования заказчика, а иногда даже цель внедрения нового продукта/проекта. Нам нужно более гибкое планирование, у команд должна быть возможность инициировать решения по проектам, как минимум, в разрезе трех месяцев
Второй блок — встречи команд проектов с бизнесом для сверки. Здесь у нас два ритуала:
Синхронизация — ежемесячная встреча Руководителя проекта с заказчиком по статусу и приоритетам, обсуждению открытых вопросов и прохождению развилок. Площадка по эскалации проблем на уровень ЕОЛа (функционального заказчика проекта)
- Демо — демонстрация разработанного функционала и сбор обратной связи от пользователей
Хорошо, что стали на Синхронизации дополнительно собираться более точечно, более узким составом. Это позволяет быстро и достаточно подробно пробежаться по статусу каждого проекта, подсветить все проблемы, если они есть, и сразу же принять конкретные решения
Демо для нас — это лучшая возможность получить обратную связь по новому функционалу от реальных пользователей, которые будут или уже используют наш продукт. Мы проводим демонстрации доработок регулярно, чтобы получать обратную связь на самых ранних стадиях. Рассказываем, что удалось реализовать за спринт, и показываем пользователям, как выполнить свой рабочий сценарий с использованием разработанного продукта. Фиксируем комментарии и обратную связь для улучшения функционала. Также для нас и наших пользователей это отличная площадка для открытого живого обсуждения вопросов, касающихся продукта и взаимодействия
Третий набор ритуалов — операционный, для команд реализации:
Планирование итерации — определение цели итерации с учетом результатов синхронизации и демо (частота в зависимости от темпа команды, например, раз в неделю
- Регулярная встреча с командой — стендапы для отслеживания прогресса, адаптации бэклога и формирования плана работ. Частоту проведения определяет команда, как правило это 2-3 раза в неделю, но бывает и каждый день
Ретро — ежемесячный анализ результатов итерации и площадка для обсуждения выученных уроков
Для всех описанных ритуалов мы разработали стандарты подготовки и проведения, а также утвердили список участников и типовые документы.
Больше нет необходимости ходить на все встречи, чтобы быть в курсе того, как идет работа по проекту. Достаточно сфокусироваться на ритуалах своего уровня. За счет стандартизации ушла и еще одна проблема — большое количество разных отчетов. Раньше никто не знал, что именно у них могут спросить на встрече с бизнесом, поэтому готовили безумные презентации со всеми возможными цифрами. Теперь этого нет. Сделали один стандартный документ и обновляем его к встрече.
Что видим сейчас
Меньше чем за год нам удалось достичь хороших результатов:
Раньше в СИБУРе было примерно 20-30 точек принятия решений (КУОПы) по проектам (открытие, переход с фазы на фазу и т.д.). Стало – более 250+ / год, что говорит о том, что децентрализованная система ритуалов позволяет «переварить» (и качественно) кратко увеличенный за последние годы объем портфеля и необходимых решений по проектам
Средняя длительность реализации проектов начала снижаться. Ожидаем, что в ближайшее время выйдем на показатель 18 месяцев, вместо 20 (дальше меньше)
100% ритуалов из каскада проставлены в календари команд и заказчиков, регулярными повторяющимися встречами (против менее 10% год назад)
- Качество ритуалов составляет 80% — замеряем его по специально разработанному чек-листу. Здесь уже в ближайшее время планируем выйти на показатель >90%.
В следующем материале расскажем, как мы внедрили гейтовую модель и как теперь управляем жизненным циклом проекта. Остаемся на связи!
Ритуалы )))) То ли плакать, то ли смеяться. Похоже, страна перешла в стадию уникального симбиоза средневековых порядков и современных технологий, скрепленных дремучей бюрократией и оформленных модерновыми англицизмами. Умом Россию не понять.
PS: Вообще, это постоянное упоминание ритуалов настраивает на депрессивный лад, как будто постоянно кого-то хоронят. Впрочем, такие времена.
Комментарий недоступен
Ритуал это не похороны, а момент инициации, отлично работает в управлении. Захотелось им назвать все это ритуалом — надо же как-то в маркетинг)
П. с. непонятно в каком контексте это слово используют в проектах в СИБУРе и кто инициатор.
П. с. 2: вставая утром и выпивая чашечку кофе вы совершаете ритуал.
Идиотизм бюрократизма - писать во все стороны по графику и без, мотивируя что таким образом всегда можно показать вышестоящей организации результаты своей работы. Обязательно проконтролировать и наказать нижестоящих и это тоже ритуал. Всё это только мешает и создает коллективную безответственность, при этом у каждой проблемы есть имя и фамилия.
Ну как посмотреть, +2 млрд к EBITDA только за первый год внедрения, так себе «бюрократизм»
И как раз раньше у нас и была коллективная безответственность, а сейчас есть ответственность (появилась ФИО и роль Единое ответственное лицо), также очертили форму управления ей через системные управленческие встречи и зашили эту ответственность в КПЭ
Повнимательнее почитайте всех статей, бизнесу реально стало проще управлять трансформацией, это доказанные факт внутри компании
да ладно вам хейтить. Ребята просто отрабатывают свою зп и пытаются оправдать необходимость своего наличия в компании. Тем более ничего инновационного. Все слизано из других компаний типа Сбера, МТС и т.п.
Действительно ничего инновационного, мир уже все придумал, мы лишь адаптировали к нашей культуре и особенностям структуры большой компании
Мы внутри так и говорим, внедряем базовую гигиену, как чистка зубов, все вроде знают, но если спросить порядка 30% населения зубы не чистят, так у нас и было только процент был под 70%