Как пережить трансформацию и сохранить команду

Минувший год хорошенько испытал на прочность многие IT-компании. Некоторые закрылись, некоторые релоцировались, некоторые локализовались на своих рынках. Это был настоящий челлендж.

Наша компания также проходила сложную трансформацию весь прошлый год. И одной из важнейших целей, которую мы перед собой ставили, было сохранение команды. Потому что в нашей сфере именно люди – основа любой компании.

Про нашу историю, выводы, а также некоторые инструменты, которые нам помогали, приглашаю почитать.

Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, тренер и консультант. Весь прошлый год я руководил производством международной IT-компании, а также запускал ее новое направление на рынке РФ. Что-то получилось, что-то нет. Но те шишки, которые мы набили, стоят того, чтобы про них рассказать. И я расскажу!

Данная статья – текстовая версия моего доклада на конференции DUMP 2023 в Екатеринбурге.

В год с номером 2022 мы вошли, как международная IT-компания, с головным офисом в США и 3 офисами разработки в РФ. Весь продакшн составлял порядка 150 человек, а общее число сотрудников подходило к 200. Продавали только в США, и совсем чуть-чуть в Европе.

После понятных событий прошлого года нам пришлось сильно трансформироваться, чтобы выжить. Направлений было 2:

По итогу всех перемен спустя полгода компания превратилась уже в 2 отдельные компании. Первая, как и раньше, продолжала работать на рынке США, весь продакшн перебрался в Грузию, Армению, Польшу. В РФ остался только 1 офис разработки примерно на 30 инженеров. Вторая компания начала работать на рынке РФ, общее число сотрудников в ней достигло 40.

Конечно, люди переживали не лучшие времена. Релоцироваться хотели не все. А те, кто хотел сам, переживали серьезный стресс от всей этой суматохи. Мы набирали новых сотрудников в новых странах, со своей культурой, менталитетом, подходом к работе. Мы выходили на новые для себя рынки РФ и СНГ, делали проекты там. И подход к их продаже и управлению очень сильно отличался от привычного нам западного. Все это влияло на культуру компании, неминуемо ее штормило.

Само собой, компания несла убытки. Нужны были деньги на анализ новых рынков, новых локаций, на билеты сотрудникам и релокационные бонусы, на маркетинг и продажи в РФ, на работу с заказчиками, которые тоже переживали.

Но команда вывозила. Люди продолжали делать свою работу, качественно и надежно. Релизы не факапились, дедлайны не просрачивались. Даже качество проектов не упало, продакшн работал, как часы. Нет, были и факапы, куда ж без них. Но 90% проектов мы сохранили, чем обеспечили компанию стабильным притоком денег, так необходимым в условиях глобальной трансформации.

Таким образом, именно команда стала для нас основой антихрупкости. Пока во всех слоях менеджмента компании царили хаос и неразбериха, команда работала и делала проекты. И именно команда позволила компании пройти этот сложный этап.

Мы выделили 5 основных правил, что нужно делать, чтобы команда сохраняла свою эффективность.

Не наваливать всякой фигни. Соблюдать все обещания и договоренности. Всеми силами показывать, что вы контролируете ситуацию. И отказаться от любых изменений, который не являются вопросом выживания компании. Чем стабильнее и привычнее будет протекать рабочая жизнь, тем лучше.

Выделять время на поговорить на общих встречах. Почаще встречаться с людьми 1/1. Доносить до людей статусы и информацию. У нас хорошо работали здесь мероприятия формата TownHall, про них дальше расскажу.

Рассказывать все новости, не только хорошие, но и плохие. Доносить до людей все решения, в том числе заведомо некомфортные для них (например, если нужно кого-то сокращать). Если хотите доверия команды, обеспечьте максимальную прозрачность.

Есть масса классных инструментов: тиммораль, People Status, eNPS, HR. Пользуйтесь любыми, главное – знайте в любой момент времени, что творится с вашими сотрудниками.

Не ждите серьезных кризисов и конфликтов. Нивелируйте все на самых ранних этапах. А для этого держите руку на пульсе, постоянно.

Если подытожить все эти 5 правил, то сводятся они к 2 простым вещам: разговаривать с людьми и мониторить их состояние. Вот и все. Инструменты тоже можно разделить на 2 такие группы.

Приведу здесь типичные ошибки, которые мы наблюдали среди своих тимлидов и руководителей. Оформил их в формате вредных советов, что нужно делать, чтобы команда развалилась:

Шутки-шутками, но каждая такая ошибка может стоить очень дорого. У нас были кейсы, когда мы теряли целые команды, пусть не сразу, но по-одному сотруднику. А были кейсы, когда теряли целые аккаунты. Поэтому не надо так.

Инструментов очень много, про каждый можно отдельную статью написать. Разберу 3 самых основных.

Про 1/1 все знают, все используют. Подсвечу несколько важных, на мой взгляд, нюансов.

Для 1/1 важна регулярность и системность: периодические события в календаре, четкая повестка, зафиксированные договоренности. А на самой встрече больше задавайте вопросов и говорите про сотрудника, нежели про себя.

Фиксируйте все договоренности, и соблюдайте свои обещания. Чем больше штормит, тем чаще стоит встречаться с сотрудниками 1/1. Здесь переусердствовать будет сложно.

И хорошей практикой является пропускать через все 1/1 красной нитью основную мотивацию сотрудника. Например, если сотруднику важно развитие, уделите хотя бы 5 минут на ревью прогресса по целям. Если сотруднику важно признание, похвалите его последние достижения. Ну и т д.

На общих встречах стоит уделять больше времени и внимания смолтолкам. Дайте людям выговориться, и только потом переходите к рабочим вопросам. Но в таких условиях нужно договориться по правилам и далее фасилитировать: избегать запретных тем, следить за таймингом.

Настроение людей видно на общих встречах. Даже на удаленке. Сразу бросаются в глаза односложные ответы и отсутствие камеры. Нормальной практикой будет “догонять” сотрудников после общих встреч и прояснять, есть ли какая-то проблема, с которой вы можете помочь. Только не забывайте, что нужно говорить про сотрудника. Иначе он может оценить это, как агрессию, и начать защищаться.

TownHall – специальная встреча, на которой руководитель рассказывает новости и отвечает на вопросы. Вроде пресс-конференции. Вопросы, обычно, собираются заранее. И лучше здесь сохранять анонимность. Общий tone of voice вопросов отлично показывает средний уровень удовлетворенности и токсичности среди сотрудников.

Важно отвечать прямо и честно. А для этого готовиться, чтобы не плавать в формулировках, особенно на сложных вопросах.

У нас хорошо работали TownHall-ы с топ-менеджментом. Хотя проводили несколько раз такие мероприятия внутри отделов, польза тоже была, но это больше похоже на ретроспективу.

Помимо непосредственного донесения информации до сотрудников, TownHall имеет отличный канализирующий эффект – если сотрудник недоволен чем-то, он напишет токсичный вопрос, а не пойдет делиться своими мыслями на кухне или в курилке. А если получит на свой токсичный вопрос еще и понятный развернутый ответ, то и совсем успокоится.

И таких инструментов великое множество. У нас работали 2: Тим-мораль и People Status.

Тим-мораль – это очень простая в использовании форма опроса. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы выяснить отношение сотрудника ко всем аспектам работы в компании: к проекту, к команде, к руководителю, к менеджменту в целом и т д.

Форма рассылается 2-3 раза в квартал и заполняется сотрудниками самостоятельно. И потому заполняемость этого опросника в целом не превышает 30%. Остается много пробелов, хотя полученный результат и можно считать более менее объективным.

Для Тим-морали нужен специальный модератор, чтобы рассылать форму, пинговать людей, обрабатывать результаты, эскалировать запросы и проблемы. Помимо непосредственных индивидуальных эскалаций, данный опрос позволяет агрегировать информацию, показывая общее положение дел с лояльностью в компании. На выходе получается несколько основных графиков, где видно ситуацию в моменте и тренд.

В отличие от Тим-морали, за заполнение People Status отвечает уже не сам сотрудник, а его руководитель или HR. Да, это привносит некоторую долю субъективности, но зато позволяет добиться практически 100% заполняемости.

Для заполнения руководитель должен оценить всего 3 простых параметра:

Для всех 3 параметров используется 6-балльная дискретная шкала, а результаты отображаются в виде 3 простых лампочек на дашборде. Здесь также можно работать по индивидуальным запросам, и видеть агрегированную информацию. И еще можно проследить исторический тренд, как менялись метрики с течением времени (полезно для многих управленческих решений).

Подводя итог, хочу сказать еще раз, что во время серьезной трансформации компании именно команда стала для нас основой антихрупкости. И работе с людьми мы уделяли достаточно много внимания, чтобы эту команду сохранить.

Основной секрет здесь вовсе не секрет, и вряд ли является для вас сюрпризом: нужно уделять внимание людям, разговаривать с ними и следить за их состоянием. Но я все же написал эту статью, так как постоянно вижу одни и те же ошибки у руководителей. Ошибки, которые легко избежать, но очень сложно потом исправлять.

Приглашаю присоединиться к моему тг‑каналу «Седой директор». Там и про управление людьми, и про менеджмент в IT. Еще разборы ваших кейсов и ответы на ваши вопросы – все понятно и системно.

Подписывайтесь https://t.me/sedoydirector