Как я сокращала классический дизайн-спринт по поиску и тестированию продуктовых идей, и что из этого вышло

Результаты личного эксперимента сокращения времени Спринта по методологии Google Venture

Обо мне:

Больше 10 лет занимаюсь развитием продуктов и проектов новых направлений бизнеса в Яндекс, Alibaba (Алиэкспресс), компаниях экосистемы Сбера, есть опыт управления собственного бизнеса, консультирую по вопросам CX исследований, продуктов, развития новых категорий.

Впервые я встретилась с методологией Спринта четыре года назад и тогда же прочитала книгу Джейка Кнаппа “Спринт”. Задача спринта — в сжатые сроки привести команду от идеи до протестированного с пользователями прототипа. Я хотела разобраться, насколько это рабочий инструмент в реалиях современного бизнеса или же искусственно раскрученная шумиха вокруг обычного мозгового штурма.

Решила внедрять методологию строго по авторской схеме, чтобы потом не получилось “не читал, но осуждаю”. Но осуществить намерение оказалось не так-то просто.

Когда предлагаешь провести пятидневный Спринт для поиска решения проблемы, над которой команда бьется месяцы, первая реакция: “Как целую неделю? Мы не можем себе такого позволить, у нас планерки/ квартальные встречи/ отчеты/ отпуска/ оффсайты/ почта, наконец, максимум один день, ну Ок — два”. Так начались мои эксперименты с сокращением методологии, как неудачные, так и результативные.

Несколько экспериментов с полным спринтом и более десяти с сокращенным;
Списки собственных наработок и набитых шишек;
Опыт использования новых для меня инструментов или их применение в новых форматах;
Опыт в быстрых пользовательских тестах;
Понимание, когда методология применима, а когда — это “не наш метод”;

Спринт — это методология Google Venture. Задача — за короткое время понять, как подступиться к новому бизнесу, продуктовому решению, сформулировать и проверить новую бизнес-идею. За пять рабочих дней команда проходит этапы от идеи продуктового решения, до прототипирования и пользовательских тестов и формулирует, каким будет новый продукт. Команда Google Venture инвестировала в новые бизнес-направления. Найти хорошую бизнес-идею сложно, еще сложнее убедиться, что она окажется успешной — методика Спринта позволяла быстро разобраться в перспективах продукта и решить, вкладывать в него деньги или нет. То что помогало и помогает Google успешно принимать решение об инвестициях полезно любой созидающей команде — сформулировать и проверить свою идею, решить вкладывать в неё ресурсы и деньги компании или занять чем-то более полезным.

Джейк Кнапп описывает Спринт как “салат, в котором смешаны только самые лучшие ингредиенты из самых разных областей: методологии бизнес-планирования, психологии, социологии, дизайна… И всё это представлено в виде пошагового алгоритма…” .

Когда методологию имеет смысл использовать?

Если вы застряли или требуется внедрить решение, разработка которого займет месяцы, годы; или есть идея нового бизнеса, но не понятно, с чего начать — дизайн-спринт — полезный своевременный эксперимент. Можно нанять для проведения эксперта, но можно рискнуть и сделать всё самостоятельно.

Подготовка:
- на этом этапе надо понять, что Спринт действительно подходит для решения конкретной задачи.
В книге автор рекомендует использовать Спринт только тогда, когда ставки высоки и время ограничено, я на собственном опыте поняла, почему так. Если команда умиротворена и беззаботна, давление времени, за которое надо принять решение, комфортно или задачи решаются простой приоритезацией бэклога — лучше провести короткий брейншторм, прийти к консенсусу и работать дальше;
- определиться с командой, дисайдером — это тот, кто будет принимать итоговые решения, модератором; освободить у всех время; сделать предварительные работы, которые вы решите вынести за Спринт.
Даже не сокращая основной Спринт имеет смысл заранее решить вопрос с наймом респондентов для исследований, определиться с тем, кто и как этот процесс быстро организует.
Формулирование цели и задач Спринта:
- определить цели на длинной дистанции — куда команда хочет прийти;
- определить, что может помешать команде прийти в нужную точку.
Сбор всей доступной информации, обогащение:
- собрать карту пользовательского пути (упрощенный CJM) в новом или с новым продуктом;
- пообщаться со стейкхолдерами;
- на основе полученной информации переделать карту и найти “точку приложения усилий”.
Генерация идей и индивидуальное прототипирование:
- собрать бенчмарк — хорошие примеры других компаний, продуктов, решений, которые могут быть полезны;
- набросать список идей, эскизы решений;
- каждому участнику выбрать "свою” идею и подготовить "Solution sketch” — эскиз идеи в трех шагах.
Выбор и подготовка прототипа для исследований:
- выбрать решение, которое станет основой для более детального сториборда;
- собрать итоговый прототип, максимально имитирующий новое продуктовое решение.
Пользовательские исследования.
Подведение итогов.

На каждом из этапов команда работает в логике одной из техник брейншторма, приоритизации, исследований или создания мокапов. Например, в интервью с экспертами все участники заполняют карточки с вопросами, начиная со слов “Как мы можем…” . Техника разработана в 70-х в компании Procter & Gamble, позволяет вдумчиво формулировать преграды для достижения целей и потом с ними работать.

Чем жертвовали:

Менее динамичным, но воодушевляющим оффлайн-форматом.
В ковид и сразу после него в любой команде находился ценный и незаменимый участник, чаще несколько, кто может работать только удаленно. Пришлось адаптировать оффлайн Спринт в удаленный формат, отказаться от психологически-классных моментов, когда тебя вдохновляет индивидуальная работа рядом, ты видишь как твои коллеги, далекие от дизайна, берут карандаш и рисуют прототип и включаешься в процесс.

Что из этого получилось:

В онлайне есть одно значимое преимущество — легче и быстрее размещать и пользоваться визуальной информацией: рассматривать, писать, читать, можно заранее подготовить яркую, привлекательную доску, работа с которой станет дополнительным мотиватором. С технологической точки зрения онлайн формат удобнее, есть ощущение большей управляемости процессом. Но лишь ощущение. Всегда присутствует высокий риск, что участники отвлекутся на гаджеты: телефон, ноутбук — именно в них они и работают. Сильнее всего страдают этапы индивидуальной работы с макетами собственных идей.
В моем опыте не обошлось без откровенных провалов, поделюсь показательной историей:

Я проводила Спринт с командой одного из банков. Часть участников я знала лично, все ребята — эксперты в своих темах. Коллеги работали оффлайн, но в разных офисах, раскиданных по городу, но использовали в своей регулярной работе программы для видеоконференций, виртуальные доски, Figma — этого мне показалось достаточным, чтобы принять решение провести Спринт онлайн.
В первый день Спринта мне никак не удавалось сконцентрировать внимание команды на теме. Было ощущение, что они каждый раз забывают, что я говорила только что и думают, отвечают в моменте. Во время перерыва я прогуливалась по коридорам огромного офиса компании и увидела одну из участниц. Она что-то активно обсуждала по видео-связи, презентовала итоги. С этой девушкой мы несколько месяцев назад запустили совместный проект, мне она нравилась своим ответственным отношением к делу и высокой квалификацией. Я подошла, поздоровалась и, дождавшись паузы, спросила, почему небольшой перерыв в Спринте она использует для параллельной активности. Ответ меня огорошил:
"Ой откуда ты знаешь про Спринт? Он действительно сегодня. Но это не важно, я включила его в фоновом режиме. Там главное просто быть. Сегодня же отчетная неделя — отчитываюсь."
Она даже не заметила, что я веду этот Спринт!

Этот случай преподал мне хороший урок. Теперь перед Спринтом я всегда встречаюсь с участниками команды, чтобы понять их мотивацию, ожидания, готовность участвовать и согласие с правилами. В первый же день вводятся строгие правила для участников, и если Спринт проходит онлайн, то все участники присутствуют с включенным видео и не отлучаются на параллельные встречи.

Иногда лучше вовремя остановиться и не проводить Спринт, чем проводить с “мёртвыми душами”.

Чем жертвовали:

Командным подбором информации.
Сокращая до 2, 3 дней классический Спринт мне было важно сохранить работу с идеями решения. Поэтому первые эксперименты были с отказом от всех этапов подготовки и детальной работы команды Спринта с информацией. Я объединяла все вводные в презентацию, и мы сразу переходили к блоку генерации идей на тему, далее — индивидуальные эскизы и более детальные прототипы, голосование, подготовка прототипа для исследования и пользовательские интервью. Чтобы команда могла настроиться на работу, учесть все особенности продукта и сфокусироваться на подготовку “погружающейся” презентации у меня уходило много времени, не меньше на подготовку доски и контекстов для этапа шторминга идей.
Для обмена информацией и взаимного обогащения часть индивидуальной работы я заменяла на работу в мини-группах по 2-3 человека.

Что из этого получилось:

С самого начала Спринта участники ещё не вошли в быстрый темп работы, внимание рассеяно, часть контекста может быть упущено. Ещё хуже, если участник плохо воспринимает информацию на слух, его идеи оказываются поверхностными и в процессе работы он теряет интерес к происходящему. Мотивацию часто приходилось компенсировать дополнительными игровыми механиками, искусственно сужать области для поиска идей, всю информацию очень подробно дублировать на доску в тех местах, где она может понадобиться участнику. Но даже в этом случае участники часто воспринимали начало таких Спринтов скомканным и слишком быстрым.

В сокращенных Спринтах чем ярче, интереснее, но в то же время информативнее оформлена карта для генерации идей — тем больше вовлечение участников, оригинальнее идеи:

<i>Пример оформления пространства для объединения контекстов и поиска идей</i>

Ещё один пример оформления пространства для поиска идей

Чем жертвовали:

Экономила время на объяснение, что такое Спринт и в чём смысл каждого из упражнений, что именно мы будем получать по итогам каждого дня. Просто шли по программе.

Что из этого получилось:

Недоверием к пользе упражнений, сомнения в их нужности и, как следствие, низкая мотивации участия — результаты работ хуже ожиданий, результатов в таких же упражнениях, но с командами с полной орг-подготовкой.

<p><i>Один из отзывов о сокращенном Спринте</i></p>

<p><i>Несколько отзывов о проведенном сокращенном Спринте</i></p>

Чем жертвовали:

Совместным поиском и обсуждением бенчмарков. В книге рекомендовано делать в виде упражнения, когда каждый готовит свои примеры, презентует их, команда слушает и заполняет карточки с интересными идеями, кто-то заносить идеи на доску и карту. Предполагается, что на такую презентацию уйдет по 3 минуты на человека, но у меня, если человек готовился и выбирал примеры, в это время он не укладывался, обижался, если его прерывали. На упражнение со всеми участниками уходило от 40 минут до полутора часов.
Примеры из совсем других продуктов могут оказаться полезными. Я поручала задачу поиска бенчмарков одному участнику Спринта, он должен был заранее поговорить с каждым и собрать все примеры для презентации.

Что из этого получилось:

Эксперимент применяла четыре раза и всегда успешно — домашнее задание, заранее собранное, заранее подготовленное и оформленное укладывалось в 10-15 минут и экономило время команды.
Из рисков — если бенчмарк собирать слишком заранее может оказаться, что нужны совсем другие примеры, тогда пользы будет мало.

<p><i>Бенчмарк может собираться в виде скриншотов и коротких пояснений к ним</i></p>

Чем жертвовали:

Полным погружением всех участников Спринта в пользовательский отклик.
По методологии все участники Спринта один рабочий день слушают пользовательские интервью и делают себе пометки для обсуждения. Чтобы сократить время я сделала параллельные команды, исследования идут в 2-3 потока, один человек ведет интервью по заранее подготовленному сценарию, второй записывает. Стенограмма, текст интервью оформляется в одинаковом виде в Miro с цветовыми метками: красный — проблема, с прототипом есть какая-то сложность; зелёный — позитивный отзыв; ярко-жёлтый — важная карточка. Потом вся команда собирается и быстро обменивается итогами по единому формату.

Что из этого получилось:

Эксперимент применим. Из сложностей: надо заранее подготовить сценарий, участникам попробовать вести записи с метками, убедиться, что все получается.

<i>Пример интервью с цветовыми метками</i>

После собственных экспериментов со Спринтом мне пока не удалось найти одно оптимальное решение, как сократить Спринт до 2-3 дней вместо 5 и полностью сохранить его ценность. Часто приходилось чем-то жертвовать — отказываться от какой-то из работ, или выносить часть задач на подготовительный этап, или на “после Спринта”. Из-за перерыва и разорванности контекстов такие работы делаются менее эффективно.

Без значимой потери эффективности с подготовленной командой, которая в Спринтах уже участвовала, можно сократить Спринт до 4 дней, оптимизируя упражнения и пользовательские интервью.

У Спринта есть ещё один важный плюс, который работает даже в случае сокращенной версии. Кросс-функциональная группа, где у всех участников было своё представление о продукте, а иногда и разнонаправленные цели, начинается работать вместе, фокусируется на решении проблемы и становится командой. Это срабатывает всегда, если участники погружаются в работу и не отвлекаются на другие дела. Мне кажется, что это самое главное — если даже выбранный продукт не сработает, команда синхронизирована и продолжит поиски нового решения.

Думаю, что единого решения для всех команд и контекстов просто нет, надо экспериментировать.

5 комментариев

w6545

18.05.2023

Мне статья понравилась, крайне полезные примеры с урезанием времени спринта и разобранными рисками в каждом из подходов. Ну и наблюдение за вовлечённость сотрудников на онлайн встречах.

Ответить