Эта статья о том, как нам удалось преодолеть кризис первой половины 2022 года и при этом сохранить ключевых сотрудников. Расскажу, какие планы строили, как принимали решения, а также какие выводы сделали и к чему это всё привело через год.
Привет, я Ратибор Секиров — управляющий партнёр компании Аспирити. Мы занимаемся проектированием и разработкой корпоративных решений.
Наша точка А
С тех пор как я пришёл в компанию на пост директора в 2019 году, жизнь в Аспирити выглядела примерно так:
В 2021 году мы почти побили рекорд по выручке в 100 млн рублей с супер рентабельностью на уровне 30%. Это хорошие показатели по рынку аутсорс-разработки.
23 февраля 2022 года один из основателей Аспирити прилетел в Сан-Франциско развивать нашу аутсорс-компанию в США, так удобнее работать с большинством зарубежных клиентов. Планы роста были амбициозные.
Но после февраля можно было распечатать их, повесить на стену, смотреть и плакать.
Но мы так делать не стали. Зато начали готовиться к новой реальности. На весь процесс ушло месяца три ожиданий, думскроллинга, встреч с командами и долгих разговоров о важном.
На пути в точку Б
Конец мая 2022 года. 95% выручки мы до сих пор получали за рубежом. Наши зарубежные клиенты начали сокращать проекты.
А где сокращение проектов, там риски. У меня было много метаний и мыслей в стиле «А может, проскочим?». Запас прочности был. Я и сам на созвоне 24 февраля всех успокаивал, советовал думать трезвой головой и не принимать импульсивных решений.
С такой же трезвой головой я решил действовать быстро и ввёл в Аспирити первый пакет антикризисных мер.
Укрепление рубля, сокращение мелких проектов — всё это привело к спаду выручки и небольшому операционному убытку. У нас всё ещё была солидная подушка, так что первый пакет содержал не очень жёсткие меры. В нём мы совсем не трогали ФОТ (фонд оплаты труда).
Вот объявление с описанием всех мер в общем чате:
Особых недовольств оно не вызвало, посокрушались о недавно проведённом ремонте на офисной кухне, обсудили на пятничном стендапе и пошли работать дальше.
Утром следующего понедельника я просыпаюсь от «письма счастья». Наш ключевой клиент, который за всё время проекта принёс компании 1,5 млн долларов выручки, сообщал об окончании контракта через 30 дней.
Последняя фраза забрала всякую надежду хоть что-то исправить. Хотя мы всё равно попытались.
С новыми вводными я делаю новый прогноз выручки. Понимаю, что в ближайшем месяце картина получается печальная. Стало быть, нужно вводить второй пакет антикризисных мер. Более серьёзных и тщательно обдуманных.
Я убрал всё планировщики и задачники и на обычном листе написал простой план «Увеличить доходы и снизить расходы». Ниже все меры, которые помогут его достичь и тот самый листик 🙂
Второй пакет антикризисных мер уже касался сотрудников напрямую. А значит, мне предстояло ответить на ещё один вопрос —
Как удержать людей?
Ввести антикризисные меры и просчитать, что нужно сделать, чтобы остаться на плаву — это несложная математика. Можете писать в Телеграм, расскажу, как всё считал и моделировал. А вот удержать людей — уже совсем другая история.
Основная задача любой IT-компании удержать самых сильных сотрудников.
Можно настроить процессы, можно научиться нанимать топовых студентов, которых вы потом вырастите до мидлов. Но при удержании вы встречаетесь с жёсткой конкуренцией за кадры.
Моя принципиальная позиция: никто не уходит из компании из-за денег. Если мы не можем дать что-то с точки зрения развития или проекта — эту причину можно понять, но из-за денег никто не уходит. Мы всегда ведём переговоры и договариваемся. Раз мы вводим антикризисные меры, значит, нужно опираться на что-то помимо финансов.
Вводные, с которых я начинал:
- Определённая HR-культура, которая базировалась на принципах честности, открытости, развитии и проактивности. Мы не просто написали эти слова на сайте и забыли, а следуем всем принципам. Например, делимся финансовой отчётностью с сотрудниками на общей странице в Confluence, проводим прямые линии раз в квартал, обосновываем все решения и подкрепляем их цифрами.
- У нас очень много сильных горизонтальных социальных связей. Например, ребята сами собрались и сделали маскота компании — Котибора. Каждую последнюю пятницу месяца мы вместе ходим куда-то всей компанией, есть ещё отдельные чаты по интересам в корпоративном Slack’е и даже свой клуб спелеологии. Если хотите статью про корп. культуру в Аспирити, то пишите в комментариях кодовое слово «сталагмит» 🙂
- Комфорт и индивидуальный подход. Если проект не нравится, то мы стараемся заменить человека и подобрать ему другой проект, который подойдёт по интересам. Если не нравится позиция, то мы поддерживаем переход на другую, например, из менеджера по продажам в проектные менеджеры.
- Выращиваем сотрудников из стажёров и практикантов. Большинство сегодняшних сеньоров в компании начинали у нас с джуниор позиций.
Как итог получаем следующие показатели:
Кроме того, у нас есть собственный продукт — EasyDev — шаблон админ-панели на React. Из-за рентабельности мы можем выделять на него ресурс команды. Для нас это не просто способ занять бенч, а реальный продукт. Он продаётся, покупается и получает живую обратную связь, в том числе в собственном Discord сообществе.
Понимание этого важно для команды. Они не работают в стол, а создают что-то, что имеет коммерческий успех.
Про то, как мы создавали EasyDev можно прочитать в статье:
Этой статьёй запустим цикл материалов о том, как разработали свой первый успешный продукт. Что было до и что после. Расскажем, как собственные коммерческие проекты могут быть классным каналом привлечения клиентов. И, конечно, ответим на вопросы.
Есть и второй продукт — Helpmate — собственная ERP-система для автоматизации внутренних бизнес-процессов: учёта выручки с возможностью выставления счетов в различных валютах, а также трекингом загрузки сотрудников на проектах. Его мы пока не продаём, но можем показать, если вам интересно 🙂
Оба проекта мы используем, чтобы занять сотрудников. Они не скучают в периоды без клиентских проектов и занимаются, чем-то интересным, нужным и важным для компании.
Однако всего этого недостаточно, чтобы сохранить костяк команды и пройти этот тяжёлый период.
Действуем в общих интересах
Для меня было критично определить и сохранить Core Team.
Core Team — это не только те, кто приносит компании деньги, но и те, кто не уйдёт, если возникнут сложности.
Если вы вводите антикризисные меры и ничего больше не делаете, то есть риск, что самые сильные сотрудники могут уйти, а останутся более слабые.
Я понимал, что есть те, кто уже сомневался и своё будущее в компании представлял смутно. Получается, что если мы продолжим проходить сложные периоды и продолжим усиливать антикризисные меры, то высока вероятность, что я откажусь от людей, которые могли и хотели бы остаться, и сохраню тех, кто в будущем захочет уйти. Этого допускать не хотелось. Поэтому я выяснял такие важные моменты на 1-1 созвонах со всеми сотрудниками.
Была целая неделя, когда я созванивался со всеми, спрашивал, что важно, что не важно, выяснял «расстаёмся или нет», говорил о своих планах на человека.
Важно было не просто публично объявить что-то, а включиться и активно обсудить. Со всеми. Выматывало жутко, но я понимал, для чего всё это делаю.
Когда проводил 1-1, то вёл примерно такой разговор: «В ближайшие три месяца будет тяжело, хреново даже. Скорее всего, будут неинтересные проекты, в том числе, возможно, будут команды с которыми не захочется работать, но мы сейчас это делаем временно, чтобы выйти в плюс. Если ты готов всё это терпеть, то ты оставайся. Скажи мне сейчас или в течение недели».
Максимально простой разговор, если человек говорит «я точно остаюсь». «Хорошо. На какие условия ты готов оставаться?». Абсолютно открытый честный разговор и поиск компромиссных решений.
Из интересных наблюдений: за три месяца до февраля 2022, люди ходили с офферами на большую зарплату. И всегда был страх, что человек уйдёт в другую компанию, если мы не договоримся по деньгам. Но после личных разговоров оказалось, что людям не всё равно, где работать. Они готовы идти навстречу компании, и даже на временное снижение зарплаты.
Если бы не кризис 2022-го, я бы многое не понимал про наш бизнес и команду.
Ещё я включился в продажи на российском рынке. Всем сотрудникам дал задание взбодрить свой нетворк, а сам поехал в роуд-шоу. Мы все перешли в «предпринимательскую фазу», активно включились в процесс продаж. Так, получилось за короткий промежуток набрать портфель проектов в России.
В результате всё оказалось лучше, чем ожидали. Мы почти не минусанули в июле, а в августе вышли на нашу привычную чистую прибыль — больше 30%. И постепенно откатили жёсткий пакет мер обратно.
Да, мы немного проскребли дном в июле, но за счёт подушки безопасности, как бы проскочили самую острую фазу. При этом 100% Core Team осталось в компании — это самый важный результат. Получилось ровно так, как я смоделировал.
На конференции «Город IT» я делился своими опасениями, что в отрасли будет затишье в первом квартале 2023 года, потому что тогда будут расходоваться бюджеты, которые планировались в 2022 году. Однако, мы подобную тенденцию не заметили. Пресейлов было больше. Стартовали новые проекты. А весной мы вновь решили инвестировать в маркетинг, но уже на российском рынке.
Советы, которыми я могу поделиться
Не нужно ждать убытков, нужно сокращать расходы под тренд
Нам удалось сократить расходы в 1,5 раза, при этом по количеству людей мы сократились всего на 15%. Да, у нас была финансовая подушка на полгода и можно было подождать и ничего не делать. Но у Аспирити до моего прихода уже был опыт локального кризиса в 2018 году.
В 2018 году ушли два крупных клиента одновременно. Руководство решило затаиться и переждать, ведь в IT большие циклы сделки, сложно сделать выводы сразу.
В итоге люди ждать не захотели. Первыми ушли сильные сотрудники из Core Team. Не все, но многие. Из-за этого стало сложнее запускать новые проекты, а подушку за это время «съели» и стали залезать в кредиты, чтобы выплатить зарплаты сотрудникам.
Второй раз через такое проходить не хотелось. Поэтому подушку использовали только для того, чтобы покрывать кассовые разрывы. Но за все колебания, она так и не уменьшилась.
Действуйте быстро
Когда наступают критические моменты, инициатива должна быть у тебя. Нужно быстро включиться, провести решения и получить результаты. Ставьте себе дедлайн в неделю, дольше может быть уже поздно.
Определите Core team
Решите, кого критически важно оставить в компании. Эти люди станут основой и помогут возродиться из пепла.
Мотивируйте тем, что будет после кризиса
Говорить, что «сейчас такая ситуация, сами понимаете» и «ну, вы держитесь» — деструктивно. Приятнее и полезнее говорить, что будет впереди. У нас, например, было такое условие:
В августе выйдем в прибыль — в сентябре привезём всех сотрудников со всей страны на корпоратив в Красноярске и погуляем. Следующей точкой была 13-я зарплата. В итоге мы выплатили всем 53-ю зарплату, потому что зарплаты у нас начисляются еженедельно, и запланировали рост зарплат в течение нескольких месяцев. На 2023 год я планировал запуск опционной программы. Это такое распределение долей компании среди тех, кто вкладывается в компанию — редкость для IT, но частая практика в юридических и консалтинговых агентствах.
Включайтесь сами и разговаривайте
Если постоянно не говорить с сотрудниками о том, что происходит, какие в компании результаты продаж, какие намечаются проекты, какие пресейлы, то люди быстро стухают, а этого допускать нельзя.
Текущее состояние компании
Главный ресурс компании — талантливые люди. Поэтому мы разморозили найм осенью прошлого года, и уже успели прирасти по количеству сотрудников. В мае приняли сразу пятерых ребят. Большинство из новеньких получили офферы после весенней стажировки. Самой масштабной в нашей истории, кстати. А также постоянно поддерживаем тех, кто ездит на конференции с выступлениями и для нетворкинга.
До весны 2022 года мы практически не присутствовали на рынке аутсорс разработки в РФ. У нас даже не было сайта на русском. Получается, что в самый кризис мы почти с нуля выходили на рынок, старались понять, на чём сфокусироваться и как расставить акценты.
Нам уже удалось заявить о себе, как о студии #1 в проектировании решений для бизнеса в Рейтинге Рунета и войти в топ-20 разработчиков корпоративных решений. Мы также взяли призовые места в паре конкурсов и начали работу над несколькими крутыми проектами в РФ. Этой весной выкупили, пожалуй, самую дорогую нулевую строчку в Рейтинге Рунета, о чём позже тоже расскажем в статье.
Диверсификация по рынкам — это дополнительная страховка от возможных будущих кризисов. Которых, я надеюсь, не случится. Но соломку мы на всякий случай подстелили 🙂
Заметьте что зарплаты порезали только сотрудникам, руководство только потеряло "премии"
КОМАНДА!
Откуда вы знаете? Работали у нас прошлым летом?) Сотрудникам, занятым на проектах, как раз не урезали зарплаты, а некоторым даже поднимали. Урезали в первую очередь зарплаты менеджменту. И Ратибору в том числе.
Я знаю, потому что внимательно прочитал статью, а вы видимо статью которую сами пишите не читаете. Где написано про "подъем зарплаты некоторым сотрудникам" и про "урез зарплаты вашего начальства".
Если это так, это нужно писать в теле статьи, а не потом в комментариях отписывать "ну мы имели в виду не всех сотрудников, а только некоторых", а зарплату начальство получает мизерную и в основном все строится на "премиях"
У вас 2 пакета санкции
1. Касается сотрудников и немного затрагивает руководство + и их "дивиденды"
2. Напрямую касается сотрудников и их бенефитов
И вот если дивиденты вернутся в полном объеме и даже больше, то сотрудники в пролете. Всегда выигрывает бизнес, а не сотрудник
и никакая 13ая зарплата тут не поможет учитывая что урез был аж с мая 2022 года а урез расходов в 1.5 раза
И еще непонятно что это за 53-ая зарплата такая
Про рост зарплат тоже ничего не понятно, сколько, когда и куда. Возможно сотрудники и тут будут в пролёте
Заранее сложно учесть, что и кому будет непонятно. Вы спросили, и вот мы в комментариях стараемся объяснить непонятные моменты. Для этого и нужны комментарии.
Но спасибо, что волнуетесь за сотрудников. Это ценно, команда - всегда первый приоритет.
53 зарплата это зарплата за одну неделю. Зарплата в компании выплачивается каждую неделю, т.е. 52 раза за год. Вот в последнюю неделю года выплатили 2 зарплаты вместо одной.
По поводу того, что она не компенсирует убытки, это вы правы, на то он и кризис, что приходится где-то терпеть ограничения и убытки.