Стоит ли покупать потенциальных конкурентов?

Технологичная сеть автоматов «Налей Воды» с момента своего появления в 2017 году в Челябинске масштабировалась на Екатеринбург и Москву. Директор по развитию сети «Налей Воды» Михаил Александров рассказывает, как, идя к этой цели, компания решила купить бизнес маленькой конкурирующей сети и что из этого получилось.

Сеть водоматов «Налей Воды» за шесть лет работы стала значимым игроком рынка — теперь компания получает прибыль от 141 водомата в супермаркетах «Пятёрочка», «Магнит» и «Дикси», внедряет в автоматы собственное ПО, а темпы прироста выручки ежегодно растут в 1,5 раза.

В планах — наращивание сети в городах присутствия и масштабирование бизнеса. К 2027 году оборот «Налей Воды» должен превысить 300 млн рублей.

Мы хотим развиваться быстро и в нескольких городах сразу. Поэтому одним из направлений мы выбрали именно покупку других сетей — так масштабироваться получается намного быстрее.

Мы знаем, как бывает сложно в начале пути — пока у тебя до десяти автоматов — это настоящая нервотрепка. Соответственно, перед многими стоит выбор вкладываться и развивать сеть, но это потребует много времени и денег, или выгодно продать бизнес и заняться другим направлением.

На текущий момент мы выбираем сети с 5-20 современными автоматами в нашем округе (ЮЗАО) — это наши потенциальные конкуренты. Близкие к нам автоматы — идеальный вариант, так как упрощается логистика и обслуживание, что еще больше повышает эффективность сети.

Мы искали среди ближайших сетей и в итоге мы нашли подходящую в Юго-Западном административном округе Москвы, в Бутово. У них уже стояло 5 автоматов и еще 2 было на складе. Не с первого раза, но нам удалось убедить собственников — после нескольких бесед они и сами стали понимать, что легче продать бизнес, чем тащить его на себе.

Дело в том, что содержать большую сеть намного выгоднее благодаря сарафанному радио и узнаваемости бренда, а они же, будучи маленькой сетью, год мучались с водоматами и толком не выросли, зато затраты на аренду, коммунальные платежи, расходные материалы и обслуживающий персонал были постоянными.

Расширив нашу сеть с помощью покупки потенциальных конкурентов, мы убили сразу нескольких зайцев:

• Быстрое расширение — мы приобрели компанию с пятью уже введенными в эксплуатацию автоматами. На их изготовление ушел бы как минимум месяц, а еще нужно было бы для них искать подходящее место, что также отняло бы какое-то время.
• Гарантированные места с уже установленными водоматами. Расширяться самостоятельно сложнее — даже если у вас будет место, то вы не сможете установить оборудование быстро. Сначала нужно заказать сразу крупную партию автоматов — от 30 штук — и ждать месяц в лучшем случае, заморозив тем самым деньги.
  
• Нет проблем с согласованием + есть уже готовые сложные договоры с ТСЖ. Устанавливая наши водоматы, мы сталкиваемся с главной проблемой — согласование места установки. А у сети, которую мы купили, все договоры были с ТСЖ, которые обычно довольно трудозатратно заключить. Поэтому для нас было большим бонусом, что у сети уже есть эти контракты, то есть автоматы стоят «прочно» и нам самим не нужно мучаться с согласованием.
  
• Диверсификация мест. Мы получаем уверенность, что все наши точки завтра одновременно не исчезнут. Эти автоматы точно будут стоять долго.
  

• Не нужно ждать «раскачки». Мы перепрыгиваем самый затратный период — в первый год после установки автоматов люди только постепенно узнают о вас, а здесь этот этап уже пройден, какая-то клиентская база уже сформирована.

Покупка проходила напряженно. Партнеры боялись не получить деньги, а мы —за то, что изменятся условия аренды. Договор переделывали раз пять. Но в переговорах нужно учитывать интересы всех сторон, иначе сделка может в любой момент сорваться. Поэтому мы пошли на встречу нашим продавцам и договорились на взаимовыгодных условиях, чтобы никто не чувствовал себя ущемленным в сделке. Так, мы заплатили 100% и договорились, что у нас есть месяц на «передоговаривание» и переделывание автоматов на нас. К счастью, партнеры оказались добросовестными и сами помогали нам переоформить документы на наше юрлицо с председателями ТСЖ.

После покупки мы начали перевод договоров на себя и переклейку всех наклеек на свои. С переклейкой свои нюансы — у производителей бывают разные ревизии, поэтому некоторые посадочные места под наклейки другие. Кроме того, нужно было изменить настройки в терминале оплаты, чтобы деньги шли к нам.

Сейчас нам осталось установить собственное ПО, поменяв все платы. Конечно, на это придется потратиться, но такой же процесс был бы и при покупке новых автоматов с завода — тут ничего для нас не поменялось принципиально.

Когда мы уже провели сделку, получили ключи от собственников помещений, где стоят автоматы, мы обнаружили, что на них не стояли фильтры мембраны. Мембрана — это самая важная часть, та, которая чистит воду. Выяснилось, что владельцы сети даже этого не знали.

Дело в том, что производитель, продавая автомат, дает мембраны в отдельном пакете, чтобы покупатель сам установил ее уже на месте. А они просто не поняли, что это нужно делать. Получается, что люди по незнанию год продавали неочищенную водопроводную воду.

И вот поэтому перед нами встала еще одна задача — людям надо заново объяснить, что вода теперь хорошая, а не та "из-под крана", которую они пили здесь раньше. Поэтому сейчас мы начнем восстанавливать доверие покупателей.

Однако мы понимаем, что этот наш просчет лишь еще раз доказывает, что бизнес, это бизнес — здесь надо разбираться во всем и в фильтрах в том числе. При этом важно понимать, что водоматы — это не пассивный доход. Здесь надо постоянно работать, решать проблемы, разбираться в вопросе, заботиться о здоровье клиентов, расширяться, ремонтировать автоматы, когда нужно — и все это по кругу.

Мы провели чистую сделку, в ходе которой шли на уступки, не гнули жесткую линию и остались с компанией в очень хороших отношениях.

В результате мы получили семь автоматов, пять ценных договоров с ТСЖ, которые для нас стали большим бонусом. Это самая сложная процедура, в которую нам теперь не нужно вникать.

Кроме того, выросла узнаваемость на прилегающих территориях, где люди в принципе стали еще больше нас видеть. По нашей оценке, узнаваемость бренда увеличилась на 10-15% — по пути следования до станции метро стало на один наш автомат больше.

Получается, мы убили сразу трех зайцев и масштабировались без лишних затрат и договоров, получив новые автоматы, увеличив узнаваемость и приумножив прибыль. Кажется, хлопоты того стоили.