Делегируй, как боженька

Использовав сотни инструментов для масштабирования прибыли и лучшей находкой стало делегирование — искусство управления отвественностью. С началом практики делегирования, я стал эффективней принимать решения и увеличивать прибыль. Получил естественный виток развития, выводящий на новый уровень мышления, понимания дальнейшего роста бизнеса. Полезно всем, кто давно хочет сделать первые шаги в предпринимательстве, кто управляет проектами, отделами, кто профессионально завис и жаждет роста личной эффективности. Неизбежным следствием станет увеличение дохода.

Делегировать — значит уметь выбирать лучшего исполнителя для конкретной задачи. Без делегирования есть 100% риск задохнуться в вихре дел. Это руководители типа “Швейцарский нож”, делающий все: ведет переговоры со всеми клиентами, рассчитывает каждую копейку, составляет накладные, заготавливает шкуры на зиму, изготавливает мебель.

Все вопросы замыкаются на одном человеке. Он становится единым центром принятия решений. Страдают абсолютно все. Почему?

В таких условиях невозможно масштабироваться, развиваться. У руководителя попросту нет ресурса, чтоб выдохнуть и заняться постановкой целей, корректировкой стратегии, налаживанием партнерских отношений.

«Есть ли необходимость в делегировании?» - спросите вы. «Да! И необходимость жизненно важная» - отвечу я и многозначительно ухмыльнусь, пока в моей голове прокрутится кинолента управленческих ошибок.

1. Принять факт, что чисто физически одному человеку невозможно охватить весь спектр дел компании. На старте проекта - можно. После – это работа на сумасшедший износ без реальной возможности конкурировать. Высокая скорость процессов, большие объемы данных предписывают иметь команду специалистов. Чем профильный специалист, тем лучше.

2. Распределить сферы ответственности согласно компетенциям и личным качествам сотрудников.**Например, очевидно, что неискушенному в переговорах невротичному юноше с минимальным опытом работы не нужно доверять переговоры с важным клиентом или решение срочной проблемы с поставкой материалов. «Не по Сеньке шапка». Будучи менеджером, руководителем развивайте в себе прозорливость, позволяющую видеть, что перед вами за личность и на что она способна.

3. Займите место в рулевой рубке, надзирайте, контролируйте. Руководитель – капитан. Что это значит? Капитан держит штурвал по верному курсу, утверждает план навигации, следит за работой команды, отдает приказы. Он не расправляет паруса, не трет руки о канаты. Зачем? Есть юнга и матрос. С навигацией и картографией поможет мичман. Кок приготовит еду. Совхоз подсчитает резервы, оптимизирует складские расходы. Если всем вышеперечисленным начинает заниматься капитан, то судно плутает, садится на мель или разбивается о рифы.

Критерий успешности делегирования: Чувство глобального облегчения, дающее приток новых сил для грандиозных идей и решений.

Делегировать прежде всего надо:

1. Всю рутинную работу. Вы в совершенстве владеете e-mail рассылкой, складским учетом, составлением накладных? Здорово. Передайте эти задачи сотруднику, который, наверняка, успешно с этим справится. Сбросьте балласт, тормозящий мышление.

2. Специализированную деятельность. К чему вам нюансы верстки сайта, когда есть программист Антон, способный на чудеса спряжения элементов дизайна?

Помните: Новая задача прокачивает профессиональные навыки специалиста. Самостоятельно решающий множество вопросов специалист - золото. Всегда есть смысл вкладываться в людей, жаждущих развиваться и приносить пользу компании.

3. Решение частных вопросов, не являющихся стратегически важными. Зачем вам вести учет бумаги, ручек, воды в офисе? Это все мелочи, которые попусту вас дергают. Избавьтесь от них.

4. Подготовительную работу. Зачем вечером утопать в графических редакторах ради подготовительной презентации для нового клиента? Не зря же вы нанимали прыткую Катю на позицию «Администратор проектов».

Рекомендация: Провести ревизию всех задач на возможность успешного исполнения сотрудником, отделом.

Решение задачи, которая отнимает время, не развивает вас, как эффективного управляющего – не ваша задача. Обидно потратить уйму ресурсов лишь для того, чтоб обнаружить, что все это время ты стоял на месте.

У сотрудника должно быть столько информации, сколько необходимо, чтоб справляться со служебными обязанностями.

Вы, как никто другой в компании, знаете суть и особенности бизнес-процессов. Вы были у истоков того, что стало приносить первые деньги. Поэтому:

1. Пропишите должностные инструкции для каждой позиции в вашей компании, проекте. Да, немного муторно. Но все же проще 1 раз полноценно по полочкам расписать инструкцию, чем сотни раз на разных языках, в том числе и тела, по-разному объяснять одно и то же.

2. Перед наймом сотрудника четко составьте перечень должностных обязанностей. Так сформируется однозначность понимания зон ответственности с обеих сторон. Соискатель будет готов держать ответ за то, что прописано в трудовом договоре. Это поможет упразднить, ставшей национальной, игру “Горячая ответственность”, летающей с одной головы на другую.

3. Дайте измеримый срок на выполнение задачи. Временные рамки подстегнуть действовать, задача перейдет в разряд “актуальное”, а не “потом, как-нибудь, когда рожь взойдет”. С своей стороны не пускайте ситуацию на самотек и делайте сверку промежуточных результатов. Вам же не хочется из-за одной запущенной задачи получать общий операционный сбой.

4. В случае ошибки, берите ответственность на себя. Ничего зазорного в этом нет. Руководитель, умеющий держать удар, подает прекрасный пример окружающим его коллегам. Оплошавшего сотрудника не надо журить последними словами, прилюдно бить розгами. Он, наверняка, знает, что, если поддерживать отрицательность результата, то его уволят. Поэтому, спокойно сядьте и разберите ошибки и причины их породившие. Скорректируйте план ближайших действий. Подбодрите и настройте на положительный результат в будущем. Влияние вашего авторитета вместе с верой в сотрудника подстегнут последнего на великие подвиги. Не пренебрегайте психологической составляющей.

5. Всегда поощряйте инициативных и результативных сотрудников. Представьте, что вы сделали нечто значительно хорошее, а мир в ответ дал вам сочный подзатыльник или попросту не заметил. В лучшем случае, мотивация повторить действие сохранится на прежнем уровне, что редкость. В худшем, упадет настолько, что снова делать подобное человек не станет. И вам нужно выстроить такую систему мотивации сотрудников, которая бы сподвигала каждого продолжать развиваться, приносить большую пользу компании. Для кого-то первостепенны деньги. Кому-то важней почитание коллег, фото в рамочке на стенде.

Поверьте, запуск нового проекта — целый каскад приключений, главное из которых это найм подходящих людей. Я научился балансировать между аналитическим хладнокровием мысли и горячностью желания поскорее подобрать того, кто наконец разгрузит меня.

Следующая информация крайне полезна, поскольку является концентратом личного опыта.

Я научился и продолжаю учиться создавать команды. Это сложно. Затраченные ресурсы окупаются сторицей, когда команда становится функциональным боеспособным снарядом, готовым пробивать любое количество стен, препятствий. Без растущей команды невозможно масштабироваться.

Я перестал бояться передачи ответственности. Я научился доверять тем, кто стал органичной частью моих проектов. Отношения с сотрудниками стали более человечными, прозрачными за счет большего количества совместных взаимодействий.

Я перестал везде и во всем считать себя самым умным. Руководитель - мудрый стратег, а не всезнайка-отличник, норовящий всегда доказывать свою интеллектуальную исключительность. У меня есть специалисты. Они глубоко погружены в обозначенные зоны ответственности. Я внимательно их слушаю, спрашиваю, требую метрики, ставлю новые задачи. Моя концентрация на главном - на развитии проекта.