Как рассчитать экономику HR-продуктов в корпорациях

"Экономим операционные расходы", "минимизируем риски" и другие финансовые обоснования корпоративных порталов, корпоративных мессенджеров, платформ обучения и оценки. Пособие для продактов и бизнеса от экс-продакта.

До своего стартапа (маркетплейс для путешественников Налегке.про) я работала в HR-продуктах. Обоснование такого продукта — сложная штука, особенно для продакта-новичка. Мое субъективное мнение, что решения в области HR часто принимаются по принципу "нравится-не нравится", "хочу-не хочу". Для продактов понимать, есть ли в новой функциональности или отдельной фиче финансовый резон — просто необходимый навык.

Собрала шесть обоснований, которые я использовала в работе сама, о которых рассказывала новичкам и о которых сейчас рассказываю студентам МВА.

В тексте будут примеры. Все цифры в примерах взяты с потолка и сильно упрощены для наглядности.

Пропустите этот блок, если вы в теме. Он о базовых вещах.

Когда компания маленькая, у нее из инструментов для сотрудников есть только чат в Телеге и Notion, а вместо годовой оценки — тимбилдинг. Когда бизнес подрастает, у менеджеров возникает желание хранить где-то данные по годовым оценкам сотрудников, внедрять единую методологию целеполагания, создавать корпоративные обучающие курсы... И прочие вещи, которые делают нетиражируемые процессы в компании тиражируемыми.

По моим наблюдениям, это происходит в компаниях численностью 300+ человек. Примерно столько людей нужно, чтобы компания перешла из стадии "Мы все друг друга знаем" к "Ой, а что за человек сидит в соседнем кабинете".

Такие ИТ-системы/функциональность воплощают в жизнь команды по HR-автоматизации. Или, если использовать продуктовый подход, команды разработки HR-продуктов.

Еще раз назову возможные HR-продукты. Это "Корпоративный новостной портал", "Система подбора кандидатов и работы с вакансиями", "Hr-сервисы (справки, отпуск, больничные)", "Корпоративная платформа обучения".

Прежде чем все это внедрять, владельцы продуктов и бизнес-заказчики считают экономику (=эффекты для бизнеса). Эффект — это разница между тем, что мы тратим сейчас и будем тратить потом. В "будем тратить потом" мы включаем стоимость разработки новой фичи (цена вендорского решения или зарплаты разработчиков) плюс стоимость поддержки.

Я предлагаю использовать для расчета эффектов вот такие подходы.

Самый простой и самый часто применяемый подход. Работает, если в компании уже делают нечто задорого, а новый продукт или фича превращают это "дорого" в "дешево".

В следующих пунктах для экономии места я не буду писать, сколько мы тратим на разработку и поддержку. Держим в голове, что эта цифра есть и она уменьшает эффект.

Если быть совсем честной, это частный случай от п.1.

Предположим, в компании есть штат людей, которые делают нечто дорого и долго. В отличие от п.1, они делают это руками и получают за это зарплату. Мы сделаем нечто, что позволит сэкономить, а освободившихся людей мы, разумеется, не уволим, а перерапределим на более интеллектуальные задачи.

Аналогичным образом считают эффективность, если мы автоматизируем выдачу справок, сокращаем время обработки внутрикорпоративных заявок и оптимизируем прочую рутину.

Изящное, но слабое с точки зрения финансов обоснование. Я его всегда использовала последним, как финальный аргумент.

Ну и, надо сказать, это тоже частный случай п.1.

Иногда я усиливала это основание, добавляя KPI по удовлетворенности сотрудников. Грубо говоря, на цифрах объясняла, что сейчас у нас плохой процесс и сотрудники несчастны. Когда мы сделаем то, что запланировали, они станут более счастливыми, лояльными и будут меньше увольняться.

Это обоснование мы используем, когда делаем нечто для команд, которые делают нечто, что делает деньги (вот такая матрешка).

Time2Market — это метрика того, насколько быстро мы воплощаем в жизнь проекты. Делая внутренний HR-продукт, мы можем сказать, что сейчас наша core бизнес-команда делает критичные для бизнеса вещи долго, а после внедрения новой функциональности она будет делать их быстро.

В каком-то роде это тоже частный случай от п.1, но со своими нюансами: финансы считают такие эффекты "прямыми", а не "косвенными", потому что они напрямую влияют на выручку.

Эффектное обоснование, очень его люблю. Работает только на очень хорошей доказательной базе, желательно с графиками и исследованиями рынка.

Звучит так: если мы НЕ внедрим что-то новое, то технологически отстанем и каждый год бизнесу будет все хуже и хуже.

Это не совсем обоснование. Скорее объяснение для проектов, от которых нельзя отказаться из-за санкций со стороны регулирующих органов (вплоть до закрытия компании).

Если вы работаете в сфере, где есть такие проекты, то все предыдущие пять пунктов вам не нужны. Все ваши обоснования будут выглядеть так:

Если за неисполнение нового закона или акта наказывают не очень серьезно, можно предложить бизнесу вариативность: "внедрять и не платить штраф" или "не внедрять и платить штраф". Тогда этот пункт становится частным случаем от п.5. Ведь когда мы сами решаем, платить штраф или не платить — это про управление рисками.

P.S. Эти обоснования я вывела эмпирически, работая в корпорациях. Если у вас есть дополнения, предлагайте их в комментариях. Я готова дополнить материал.

Ну и подписывайтесь на мой tg-канал российского стартапера, в котором я буду писать о шишках, которые мы набиваем на своем пути создания маркетплейса для путешественников Налегке.про.