Как стартапу из России начать работать в Индии: интервью с Дмитрием Махлиным (HRlink и Entera)
Основатели HRlink поехали покорять Дубай и строить глобальный бизнес, но оказалось, что рынка для их продукта там нет. Зато именно там они поняли, что их второй проект Entera может пригодиться в Индии. Про их первые шаги на индийском рынке я и поговорил с Дмитрием Махлиным.
Ниже краткая выжимка интересных моментов из нашего интервью. В видео больше и про местный рынок, и про быт индийцев, и про особенности работы, и про кастовость, которая влияет на работу с потенциальными клиентами. И, конечно, я советую вам посмотреть интервью полностью. Но если вы больше любите текстовый формат, то надеюсь, что эти выжимки хоть чуть-чуть пробудят в вас интерес к Индии. Дмитрий Махлин во всяком случае считает, что у этого рынка огромный потенциал для российских предпринимателей.
Почему HRLink не зашел в Дубае
Там просто не оказалось рынка. Мы приехали, начали изучать рынок. И выяснилось, что если в России один сотрудник в среднем подписывает около 30 документов в год — трудовой договор, допсоглашения, приказы и так далее, то в Дубае это буквально одна бумажка при трудоустройстве.
Зато у них большое количество первичных документов, а у нас как раз второй продукт — Entera — занимается автоматизацией ввода таких документов. Он родился в России еще в 2018 году. Мы начали общаться, касдевить, запустили продажи и маркетинг. И за 3-4 месяца прошли весь рынок. Поняли, что начали по второму кругу ходить. При этом оказалось, что почти все наши клиенты в Дубае — это индийцы. Начали копать и поняли, что Индия — главный мировой бухгалтерский аутсорсер.
Про первые шаги в Индии
Cразу стало ясно, что Индию онлайн сложно понять, нереально практически. И даже приехать туда на неделю — тоже очень мало. Мы взяли билеты и поехали туда на месяц.
Еще заранее из России мы назначили через LinkedIn 50 встреч. Там есть такая компания Tally — вроде нашей 1C. И через LinkedIn даже удалось с ее топ-менеджером договориться и встретиться. Индийцы на самом деле очень приветливые люди. Они будут рады с тобой встретиться, рассказать, пообщаться, поэтому 50 встреч довольно легко удалось организовать.
Еще мы там сделали три офлайн-конференции — в Мумбаи, Бангалоре и Дели. Индийцев не понять онлайн. Они очень интересный народ, но их нужно прочувствовать. Они онлайн так не раскрываются, как когда ты лично с ним встречаешься. У них такая культура, в которой важно, чтобы ты лично пришёл к нему. И вот когда мы лично с ними со всеми пообщались, то получили совершенно другие инсайты. И у нас сразу пошли продажи. За последние пару недель уже больше 10 продаж, хотя за последнее время их особо не было.
Пока процесс хорошо идет. Но пока это все еще проверка гипотез. У нас есть внутренний план в 300 продаж до конца года. Тогда мы поймем, что действительно рынок для нас есть и можно полноценно высаживаться туда.
Ехать самому или отправлять менеджеров
Нельзя ни в коем случае это отдавать менеджерам. Мы туда поехали втроем — три основателя. Я, Дима Ржевский и Никита Крутиков. Все ножками прошли, везде общались. Даже курьезные истории были. Мы провели встречу с молодыми предпринимателями, и после встречи они подарили нам розы. И ты не знаешь, как на это нужно реагировать, что нужно сделать, чтобы не обидеть их, чтобы тебя правильно восприняли.
Мы с самого начала приняли решение, что хотим полностью сами прохавать этот путь. Иначе может создаться какое-то ложное впечатление об этом рынке. Мы сняли там квартиру, наняли какого-то таксиста, который возил нас по сумасшедшим дорогам. Иногда предприниматели, с которыми мы общались, приглашали нас к себе на ужин. Получился такой deep dive — полностью погрузились в местную историю. Мне кажется, что только к концу поездки я начал более менее понимать рынок и их поведение.
Изначально из нас троих я был единственным, кто был скорее против Индии. Это же совершенно другая культура. Сейчас после поездки я считаю, что это самая перспективная точка на планете сейчас, где нужно строить бизнес.
Почему в Индии мало западных компаний
Они действительно любят локализацию. Почему там не взлетают западные компании? Потому что ценообразование, западные сервисы реально дорогие. Если наш сервис стоит где-то 700 рублей на сотрудника в год, то Docusign берет $30 в месяц. Индийский рынок очень чувствительный к цене, продавать дорого там не получится. Там надо продавать много. И западные сервисы не могут себе этого позволить. Они пытались продавать дорого, у них ничего не получалось, и они оттуда уходили. Мне кажется, что у российских компаний в этом плане есть преимущество.
Плюс западные компании пытаются не высаживать своих людей там, а управлять из Европы или Штатов. Чтобы делать бизнес в Индии, там надо жить — без этого вообще никак не получится. Там должен жить не наемный сотрудник, а минимум один из фаундеров. Индия слишком самобытная страна, в которую нужно погружаться и все внутри организовывать. Чуть-чуть ослабишь контроль и местные сейлзы — они должны быть местные — начнут фродом заниматься, либо не будут работать. У нас у одного разработчика местного за полгода три раза дедушка умирал, и она на полторы недели вываливался.
Но потенциал в Индии огромный. Там 65 млн бизнесов. В России 140 млн человек население, а там 65 млн бизнесов. Там порядка 40 млн бухгалтеров. При этом риск рецессии у них нулевой, средний уровень зарплат почти как в России. Еще 1 рубль примерно равен 1 рупии, что для российских компаний удобно. И часовой пояс тоже хороший. То есть для российских компаний и предпринимателей там хорошие условия.
Как искать местных сейлзов и общаться с клиентами?
Сейлзов найти действительно сложно. У нас сейчас работает несколько индийцев, они русскоговорящие. Для индийцев вообще нормально знать 5-6 языков. Один даже в Москве сейчас живет. Искать и собеседовать было сложно, сейчас мы пользуемся услугами агентства. Ты привык собеседовать русских, а индийцы совершенно по-другому себя ведут. Они очень необязательные. Могут не прийти на собеседование. Как и клиенты могут не прийти на встречу. Вот это большая проблема. При этом управлять сейлзами должен русский менеджер. Ты не сможешь нормально управлять топом-индийцем.
В Индии встреча на час это редкость. В начале мы бронировали час на встречу. Но у тебя сначала small talk на 20 минут. Он рассказывает про свою маму, про друзей, показывает офис. Может кого-то позвать, чтобы поговорить вообще на другую тему. И в итоге встреча выходит часа на два. А следующая встреча у тебя на другом конце Дели, и ты несешься через весь город. Но они к опозданиям нормально относятся, нормально ждут, никто не обижается.
Про отношение к русским в Индии
Мы сначала действительно думали, что пойдёт нам во вред, и говорили, что мы international team. Тем более мы туда приехали из разных стран. А потом выяснилось, что русские для них это скорее плюс. Кстати, есть не так мало индийцев, которые говорят на русском, потому что учились в России, в Армении, в других странах СНГ. Они потом все уехали обратно, но говорят на русском и с удовольствием тебе во всем будут помогать.
Как одновременно заниматься двумя проектами
На самом деле проектов больше, не только HRlink и Entera. Просто некоторые запустились и не взлетели. Мы делали сервис SmartKid по поиску детских садов и кружков в США. Но не пошло. Еще учили детишек искусственному интеллекту. Сейчас решили сконцентрироваться на двух проектах.
Для меня это наоборот источник энергии. Отдых — это когда ты переключаешь внимание на что-то другое. И для меня несколько проектов — это как отдых. Ты переключаешь внимание на другой проект, и мозг отдыхает. Мне так даже легче, если честно.
В разные периоды бывает по-разному. Иногда я один день занимаюсь Entera, а другой — HRlink. Или, например, я начинаю заниматься пиаром — тогда я в один день сначала занимаюсь пиаром HRlink, а потом Entera. Если подписать бумажки по одному проекту, а потом повернуться и по другому, то так работать не будет. Тебе надо переключать мозг на немного другую историю. И на каждом переключении ты теряешь во времени, в энергии. А энергии все равно у нас ограниченное количество, поэтому я стараюсь разделять.
Как делят ответственность между четырьмя основателями
У нас у каждого основателя есть свои ключевые компетенции. Есть Дима Ржевский, он ключевой фаундер во всех наших проектах. Он круто умеет создавать продукты именно как продакт-менеджер. Его сильная сторона — это понимание, что реально нужно людям. Есть Никита, который умеет системно что-то делать. Он в Entera системно выстраивает продажи, маркетинг. Есть я, который скорее любит делать что-то глобальное — с корпорациями работать, PR делать, либо нетворкинг. Есть еще Саша Семенов. Он сейчас операционно не сильно участвует, но у него очень крутой нетворк, крутые идеи.
Но ключевое слово у основного фаундера Димы Ржевского. Если у всех равные права, то это не работает. Всегда должен быть один человек, у которого больше власти. Иначе очень высока вероятность конфликтов.
На эксперименты в Дубае и Индии потратили уже $300к. И нужно еще потратить $1 млн. Имеет смысл лезть с меньшим бюджетом?
Если бы мы сразу пошли в Индию, то, я думаю, это было бы в 3-4 раза дешевле и для проверки гипотезы этого достаточно. Это с учетом того, что у нас нет зарплат. Но для создания какого-то уже работающего бизнеса, по моим прикидкам, нужно около $1 млн на год. Я сколько моделей разных не прикидывал, везде выходит такая сумма.
Будут ли поднимать раунд в Entera?
Сейчас проверяем гипотезы на свои. Во-первых, мы не хотели сразу поднимать раунд, потому что на preseed оценка довольно маленькая. Наша позиция — сначала проверить гипотезы, подтвердить их, получить, хотя бы какой-то трекшен, а потом уже под это дело поднимать деньги. Во-вторых, все же поднятие денег это определённая репутация. То есть ты рискуешь своей репутации, если у тебя не взлетит. И хочется быть уверенным, что эта тема это работает перед тем, как ты поднимаешь деньги.
Дмитрий Филонов,